Aktuální číslo časopisu Ekonom
Když nastoupí do zaměstnání noví pracovníci, bývají plni nadšení a zájmu. Po půl roce až roce začíná motivace prudce upadat a tento trend se málokdy zastaví. Ukazují to zkušenosti z praxe i různé průzkumy.
CO LIDI MOTIVUJE
O motivaci toho bylo napsáno tolik, že je s podivem, že k tomu lze ještě něco přidávat. Co učebnice to jiná definice. Chybou většiny z nich bývá, že se pokoušejí popsat co motivace je, místo toho, co motivace pro lidi znamená. Metody exaktních věd se na bádání o lidském chování nehodí. Lidi totiž motivuje to, co přispívá k jejich sebeúctě a pocitu vlastní hodnoty. Manažeři budou dobrými manažery až pochopí (jak uvádějí Sirota, Mischkind a Meltzer v Harvard Management Update z letošního ledna), že k sebeúctě a tudíž k motivaci přispívají tři okolnosti:
Spravedlivé zacházení - to spočívá především v respektu, uznání, férovém přístupu, například při přidělování úkolů, odměňování a benefitech, povyšování, snižování stavu či vědomí, že mé úsilí povede k výsledku a někdo si jej všimne.
Úspěch - možnost cítit oprávněnou radost a hrdost na to, co člověk dokázal.
Mezilidské vztahy - dobré přátelské a kolegiální vztahy na pracovišti, se spolupracovníky, nadřízenými i podřízenými, popřípadě i se zákazníky či dodavateli.
To vše nezní nově a není to žádná věda. Co možná bude pro někoho novinkou je, že všechny tři faktory musejí být splněny současně. Pokud chybí jen jeden jediný z nich, zaujetí pro práci klesá až trojnásobně. Znamená to, že jedno nelze nahradit druhým. Více uznání nezastoupí dobrou výplatu, peníze nenahradí dobré vztahy a úspěch nezaplatí složenky.
Zde je role manažera klíčová a nezastupitelná. Má-li organizace osvícené vedení a skvělé systémy, může je špatný manažer ve svém útvaru zhatit. Skutečně osvícené vedení by samozřejmě ale něco takového nemělo dlouhodobě připustit. Naopak, dobrý vedoucí pracovník bývá schopen ve sféře své působnosti zmírnit dopady jinak nejrůznějších přehmatů lidí nahoře a stále mít motivované a pro věc zaujaté lidi. Jak dlouho to vydrží, není-li jim shůry přáno, je ovšem jiná otázka.
I když platí, že firma není žádné sanatorium, ví se, že pro výkon podřízených je nejdůležitější prostředí, které je podporuje a poskytuje jim rozumnou míru bezpečí. V ohrožujícím prostředí se zaměstnanci příliš soustředí na sebeobranu, na niž vyplýtvají většinu energie, kterou by jinak mohli věnovat tomu, proč je organizace najala. Rozumná míra bezpečí je taková, v níž vědí, že jim nikdo neutrhne hlavu za iniciativu, chybu, které se dopustili v dobré víře nebo není-li jejich výkon vždy zcela perfektní. K tomu nejsou potřeba žádná motivační kouzla ani manažerské zázraky.
OSM ZÁSAD
Pocit jistoty je však jenom začátek. K tomu, aby lidé prožívali spravedlivé zacházení, úspěch a těšili se ze svých vztahů, může přispět dodržení několika prostých zásad. Žádná z nich není sama o sobě nová, ale v kombinaci mohou přinést opravdové synergické divy.
1. Smysluplnost práce. Práce je důležitou součástí života většiny lidí a pokud má smysl, jsou jí schopni dát více než jenom snahu do výše svého platu. O mnoho více. Nenamlouváme si, že každá práce spasí svět, ale pokud lidé vidí smysl a přínos svého úsilí, pokud je dobře, že právě tohle dělají právě oni, ať je to pečení housek nebo mozková chirurgie, je to pro ně obrovskou inspirací. Inspirace je velmi vzácné platidlo s vysokou směnnou hodnotou.
Dobrý manažer dokáže inspirovat lidi i ve velmi nepompézních oborech. Umí lidem vysvětlit, proč něco dělají, jak důležité jsou jejich výrobky či služby, kolik lidí je závislých na tom, aby byly včas a na správném místě a sám se také podle toho chovat. Vzpomínám si na jednoho takového manažera z doby před 20 lety, který to dokázal. Pracoval ve fabrice, která vyráběla toaletní papír v době, kdy tato nezbytnost na trhu zcela chyběla.
2. Uznání. Psychologové už dávno dokázali, že všichni máme o sobě nerealisticky příznivé mínění, že se pokládáme za lepší, než jsme. Dobří manažeři se nesnaží uvádět tuto skutečnost na pravou míru. Málokoho motivují poukazy na to, že není takový kabrňák, jak se domnívá. Lidi žene vpřed naopak potvrzení toho, jak jsou skvělí. Mnoho manažerů se také chová podle zásady, proč chválit za něco, zač už lidé tak jako tak pobírají plat. Přesný opak je pravdou. Výzkumy opakovaně potvrzují, jak lidi demotivuje nezájem a nevšímavost k dobře odvedené práci, nedostatek drobné pochvaly či slova díků. Zvláště tíživé je to tam, kde nadřízení nepromarní jedinou příležitost okamžitě kritizovat a vytknout sebemenší chybičku.
Potřeba sebeúcty je jednou z nejzákladnějších lidských potřeb a může být uspokojena jedině prostřednictvím druhých. Obava, že lidé podlehnou sebeuspokojení je lichá a nepotvrdila se. Uznání naopak posiluje vůli k úspěchu a většímu úsilí. Ocenění nemusí prakticky nic stát. Zajít za někým a poděkovat, vyjít pracovníkovi v něčem vstříc nad rámec běžných pravidel, příznivě se zmínit před vyšším nadřízeným a další ze sta způsobů, jak dát lidem najevo, že jste si všimli jejich dobré práce. Tyto věci jsou schopny dělat zázraky - pokud jsou opravdu upřímné a citlivě podané.
3. Schopnost "nešéfovat". Everest T. Suters, autor pozoruhodné knihy Nesamozřejmé umění managementu, napsal: "Když něco dokáže opravdový vůdce, lidé si řeknou, 'dokázali jsme to sami'." "Šéfovací" a nadřazený přístup typu "tady jsem pánem já" je zaručený recept na demotivaci. Nejlepší, nejvýkonnější a nejoblíbenější nadřízení bývají ti, kteří se jako nadřízení nechovají. Jsou kouči, facilitátory, těmi, kdo usnadňují výkon práce svých podřízených; jsou jim k dispozici jako servis. Podřízení jsou jejich "zákazníky", pro něž díky svým pravomocím zajišťují optimální pracovní podmínky, návaznosti vůči ostatním útvarům i směrem vzhůru k vedení a vytvářejí pro ně příležitosti k lepšímu výkonu.
4. Prostor pro zlepšování. Lidi dlouho netěší jednou dosažený úspěch, chtějí se zlepšovat. Mnoho manažerů jim k tomu nedává prostor. Někteří to neumějí, někteří nevědí jak, aby druhé neurazili, jiní se bojí, aby jim podřízení třeba "nepřerostli přes hlavu." Nebývá to přitom nic obtížného ani světoborného. První podmínkou je, aby lidé věděli, jak si vedou, tedy zásady zpětné vazby. Mnoho podřízených je odkázáno pouze na to, že asi nedělají nic špatně, protože je šéf "nesjel". Lidé ale přijmou kritiku i výtku snadněji, pokud vědí, že jinak je vedoucí s jejich prací spokojen. Pokud ne, "stáhnou" se do defenzivy. Osvědčuje se řídit několika zásadami:
Zpětná vazba není totéž co pravidelné pololetní či roční hodnocení. Měla by následovat co nejdříve. Formální hodnotící procedury by měly shrnovat a v časovém odstupu vyhodnotit, co už pracovník ví, a ne jej překvapovat, nachytat zaskočit a kárat za dávno minulé hříchy.
Na rozdíl od rozšířeného přesvědčení platí, že lidé chtějí vědět, když se jim něco nepovedlo a proč. Nepomůže jim proto ani opačný extrém, obava z kritiky, aby se třeba nenarušily vztahy. Špatná práce a nespokojenost šéfa stejně jednou vyjdou najevo, ale někdy až příliš pozdě. Aby se však mohlo vytýkat, musí se nejdříve získat věrohodnost ve formě pochval a ocenění.
Náměty pro zlepšení lze formulovat pozitivně, spíše než kriticky, a měly by být co nejkonkrétnější, věcné, neosobní a bez emocí, týkat se výkonu a ne člověka. Výroky typu "zase to za nic nestojí" či "to se dalo čekat, ty zvořeš úplně všechno" ničemu a nikomu příliš nepomohou.
Zpětná vazba by měla být dvojsměrný proces. Vyslechněte své lidi, mohou mít mnoho dobrých námětů a připomínek. Nechte je vyslovit, co by od vás potřebovali, aby to příště bylo lepší.
Účelem zpětné vazby je zlepšení výkonu, ne vylití si vzteku, prokázání něčí nadřazenosti nebo snaha mít pravdu za každou cenu.
Zpětná vazba bez následné kontroly nemívá smysl. Zkorigujte výkon, pokud se vše ještě nedaří, a nešetřete oceněním (pokud dojde ke zlepšení) co nejrychleji a co nejdříve.
Hodnoťte jenom to, čemu rozumíte! Pokud je práce vašich podřízených natolik kvalifikovaná či specializovaná, opřete se o názor někoho povolaného, jinak se jenom ztrapníte.
Toto jsou zásady, které souvisejí s potřebou úspěchu. Další dvě uspokojují potřebu spravedlivého zacházení.
5. Nic neskrývejte. Jedním z největších nešvarů je výběrová komunikace typu "tohle potřebuješ vědět a do tohohle ti nic není". Co lidem neřeknete, to si domyslí. Mnozí potřebují znát kontext, mít povědomí, jak jejich práce zapadá do celku. Raději chybovat v tom, že lidem řekneme více než je držet na informační "dietě". Nedostatečná komunikace je pravidelně uváděna jako jeden z nejvíce frustrujících faktorů na pracovišti. Lidé si nedostatek komunikace vykládají jako nedostatek zájmu, jako že nejsou dost důležití na to, aby se jim to či ono sdělilo.
Jednou z největších překážek komunikace je předpoklad, že jsme komunikovali. Komunikace nenastala, pokud druhá strana opravdu neporozuměla tomu, co jí sdělujeme. Dobrá komunikace je spíše zázrak než pravidlo. Neznám organizaci, kde by byla dokonalá, ale tam, kde se o její zlepšování systematicky nesnaží je to vždy horší, než tam, kde o ni pečují.
6. Nesmiřujte se s podprůměrem. Většina lidí chce po většinu času udělat dobrý kus práce. Málokdo se po ránu probudí a řekne si, "Co bych tak dnes mohl zkazit?", nebo "Jak bych nejvíce naštval šéfa?" Existují ovšem i takoví, kteří opravdu většinu času o dobrou práci nestojí. Nebývá jich více než 5 procent, spíše méně, ovšem s těmi je třeba jednat rozhodně. Bývají tím příslovečným shnilým jablkem, které může zkazit celý košík. Neschopnost rázně se vypořádat s těmi, jimž práce "nevoní", může vážně ohrozit morálku lidí, kteří chtějí, aby za nimi něco zůstalo. Pomáhá odstranit "žáby na prameni" a "úzká hrdla lahví".
7. Spolupráce. Dá se snadno dokázat, že v mnoha případech, například při řešení nových a složitých úloh, bývají skupiny úspěšnější a jejich řešení kvalitnější než kdyby se o totéž pokoušely jako souhrn jednotlivců. Většinu lidí práce ve skupinách a týmech podobně naladěných kolegů těší a je pro ně hodnotou sama o sobě. Přátelství a kamarádství často působí pozitivně i mimo oblast vlastní práce. Naopak, nesoulad mezi bezprostředními spolupracovníky bývá častou příčinou demotivace a nízké výkonnosti i roztrpčených odchodů. Činnost manažerů je pro souzvuk ve skupinách klíčová. Ti dobří na ně umějí delegovat mnohé rozhodovací pravomoci a předávat značný díl řízení. Dokážou zvážit, kdo nejlépe spolupracuje s kým, ale současně mít na paměti rotaci a příležitosti učit se něčemu novému. "Dobrá parta" v zaměstnání je k nezaplacení a dlouho se na ni vzpomíná.
8. Naslouchejte a zapojte se. Motivovaní pracovníci jsou bohatou studnicí informací o tom, jak danou práci dělat lépe. Pokud se o jejich názory nikdo nezajímá, chuť a odhodlání něčemu prospět se vytrácí. Manažeři, kteří se upřímně a opravdově zajímají o jejich nápady a náměty získávají oddané a spolehlivé podřízené, kteří jim mohou pomoci od mnoha potíží ještě před tím, než vůbec nastanou. Dokážou si nacházet příležitosti k sondování jejich postřehů i mimo běžné komunikační kanály, vytvářet atmosféru neustálého zlepšování a prostřednictvím zájmu o jejich mínění k nim vysílat signály, že jsou potřební a důležití, což bývá jeden z nejsilnějších motivačních faktorů. Takovým lidem pak stačí udat směr a vymezit mantinely a mezi nimi jim dát prostor a plnou autonomii, což často dělá zázraky. Bohužel, je ještě příliš mnoho manažerů, kteří se domnívají, že myšlení je pouze na nich a podřízení, že mají poslouchat, pracovat, držet ústa a krok. Není spolehlivější cesty k demotivovaným a cynickým pracovníkům, o nichž se lze nadít nejednoho nepříjemného překvapení.
Pár zásad, které věru nejsou žádná věda. Namísto složitých systémů, jak lidi motivovat a které stejně většinou nepřinesou slibované výsledky, mnohdy stačí dávat pozor na to, abychom je nedemotivovali. Ostatní pak jde skoro samo.
CO LIDI MOTIVUJE
O motivaci toho bylo napsáno tolik, že je s podivem, že k tomu lze ještě něco přidávat. Co učebnice to jiná definice. Chybou většiny z nich bývá, že se pokoušejí popsat co motivace je, místo toho, co motivace pro lidi znamená. Metody exaktních věd se na bádání o lidském chování nehodí. Lidi totiž motivuje to, co přispívá k jejich sebeúctě a pocitu vlastní hodnoty. Manažeři budou dobrými manažery až pochopí (jak uvádějí Sirota, Mischkind a Meltzer v Harvard Management Update z letošního ledna), že k sebeúctě a tudíž k motivaci přispívají tři okolnosti:
Spravedlivé zacházení - to spočívá především v respektu, uznání, férovém přístupu, například při přidělování úkolů, odměňování a benefitech, povyšování, snižování stavu či vědomí, že mé úsilí povede k výsledku a někdo si jej všimne.
Úspěch - možnost cítit oprávněnou radost a hrdost na to, co člověk dokázal.
Mezilidské vztahy - dobré přátelské a kolegiální vztahy na pracovišti, se spolupracovníky, nadřízenými i podřízenými, popřípadě i se zákazníky či dodavateli.
To vše nezní nově a není to žádná věda. Co možná bude pro někoho novinkou je, že všechny tři faktory musejí být splněny současně. Pokud chybí jen jeden jediný z nich, zaujetí pro práci klesá až trojnásobně. Znamená to, že jedno nelze nahradit druhým. Více uznání nezastoupí dobrou výplatu, peníze nenahradí dobré vztahy a úspěch nezaplatí složenky.
Zde je role manažera klíčová a nezastupitelná. Má-li organizace osvícené vedení a skvělé systémy, může je špatný manažer ve svém útvaru zhatit. Skutečně osvícené vedení by samozřejmě ale něco takového nemělo dlouhodobě připustit. Naopak, dobrý vedoucí pracovník bývá schopen ve sféře své působnosti zmírnit dopady jinak nejrůznějších přehmatů lidí nahoře a stále mít motivované a pro věc zaujaté lidi. Jak dlouho to vydrží, není-li jim shůry přáno, je ovšem jiná otázka.
I když platí, že firma není žádné sanatorium, ví se, že pro výkon podřízených je nejdůležitější prostředí, které je podporuje a poskytuje jim rozumnou míru bezpečí. V ohrožujícím prostředí se zaměstnanci příliš soustředí na sebeobranu, na niž vyplýtvají většinu energie, kterou by jinak mohli věnovat tomu, proč je organizace najala. Rozumná míra bezpečí je taková, v níž vědí, že jim nikdo neutrhne hlavu za iniciativu, chybu, které se dopustili v dobré víře nebo není-li jejich výkon vždy zcela perfektní. K tomu nejsou potřeba žádná motivační kouzla ani manažerské zázraky.
OSM ZÁSAD
Pocit jistoty je však jenom začátek. K tomu, aby lidé prožívali spravedlivé zacházení, úspěch a těšili se ze svých vztahů, může přispět dodržení několika prostých zásad. Žádná z nich není sama o sobě nová, ale v kombinaci mohou přinést opravdové synergické divy.
1. Smysluplnost práce. Práce je důležitou součástí života většiny lidí a pokud má smysl, jsou jí schopni dát více než jenom snahu do výše svého platu. O mnoho více. Nenamlouváme si, že každá práce spasí svět, ale pokud lidé vidí smysl a přínos svého úsilí, pokud je dobře, že právě tohle dělají právě oni, ať je to pečení housek nebo mozková chirurgie, je to pro ně obrovskou inspirací. Inspirace je velmi vzácné platidlo s vysokou směnnou hodnotou.
Dobrý manažer dokáže inspirovat lidi i ve velmi nepompézních oborech. Umí lidem vysvětlit, proč něco dělají, jak důležité jsou jejich výrobky či služby, kolik lidí je závislých na tom, aby byly včas a na správném místě a sám se také podle toho chovat. Vzpomínám si na jednoho takového manažera z doby před 20 lety, který to dokázal. Pracoval ve fabrice, která vyráběla toaletní papír v době, kdy tato nezbytnost na trhu zcela chyběla.
2. Uznání. Psychologové už dávno dokázali, že všichni máme o sobě nerealisticky příznivé mínění, že se pokládáme za lepší, než jsme. Dobří manažeři se nesnaží uvádět tuto skutečnost na pravou míru. Málokoho motivují poukazy na to, že není takový kabrňák, jak se domnívá. Lidi žene vpřed naopak potvrzení toho, jak jsou skvělí. Mnoho manažerů se také chová podle zásady, proč chválit za něco, zač už lidé tak jako tak pobírají plat. Přesný opak je pravdou. Výzkumy opakovaně potvrzují, jak lidi demotivuje nezájem a nevšímavost k dobře odvedené práci, nedostatek drobné pochvaly či slova díků. Zvláště tíživé je to tam, kde nadřízení nepromarní jedinou příležitost okamžitě kritizovat a vytknout sebemenší chybičku.
Potřeba sebeúcty je jednou z nejzákladnějších lidských potřeb a může být uspokojena jedině prostřednictvím druhých. Obava, že lidé podlehnou sebeuspokojení je lichá a nepotvrdila se. Uznání naopak posiluje vůli k úspěchu a většímu úsilí. Ocenění nemusí prakticky nic stát. Zajít za někým a poděkovat, vyjít pracovníkovi v něčem vstříc nad rámec běžných pravidel, příznivě se zmínit před vyšším nadřízeným a další ze sta způsobů, jak dát lidem najevo, že jste si všimli jejich dobré práce. Tyto věci jsou schopny dělat zázraky - pokud jsou opravdu upřímné a citlivě podané.
3. Schopnost "nešéfovat". Everest T. Suters, autor pozoruhodné knihy Nesamozřejmé umění managementu, napsal: "Když něco dokáže opravdový vůdce, lidé si řeknou, 'dokázali jsme to sami'." "Šéfovací" a nadřazený přístup typu "tady jsem pánem já" je zaručený recept na demotivaci. Nejlepší, nejvýkonnější a nejoblíbenější nadřízení bývají ti, kteří se jako nadřízení nechovají. Jsou kouči, facilitátory, těmi, kdo usnadňují výkon práce svých podřízených; jsou jim k dispozici jako servis. Podřízení jsou jejich "zákazníky", pro něž díky svým pravomocím zajišťují optimální pracovní podmínky, návaznosti vůči ostatním útvarům i směrem vzhůru k vedení a vytvářejí pro ně příležitosti k lepšímu výkonu.
4. Prostor pro zlepšování. Lidi dlouho netěší jednou dosažený úspěch, chtějí se zlepšovat. Mnoho manažerů jim k tomu nedává prostor. Někteří to neumějí, někteří nevědí jak, aby druhé neurazili, jiní se bojí, aby jim podřízení třeba "nepřerostli přes hlavu." Nebývá to přitom nic obtížného ani světoborného. První podmínkou je, aby lidé věděli, jak si vedou, tedy zásady zpětné vazby. Mnoho podřízených je odkázáno pouze na to, že asi nedělají nic špatně, protože je šéf "nesjel". Lidé ale přijmou kritiku i výtku snadněji, pokud vědí, že jinak je vedoucí s jejich prací spokojen. Pokud ne, "stáhnou" se do defenzivy. Osvědčuje se řídit několika zásadami:
Zpětná vazba není totéž co pravidelné pololetní či roční hodnocení. Měla by následovat co nejdříve. Formální hodnotící procedury by měly shrnovat a v časovém odstupu vyhodnotit, co už pracovník ví, a ne jej překvapovat, nachytat zaskočit a kárat za dávno minulé hříchy.
Na rozdíl od rozšířeného přesvědčení platí, že lidé chtějí vědět, když se jim něco nepovedlo a proč. Nepomůže jim proto ani opačný extrém, obava z kritiky, aby se třeba nenarušily vztahy. Špatná práce a nespokojenost šéfa stejně jednou vyjdou najevo, ale někdy až příliš pozdě. Aby se však mohlo vytýkat, musí se nejdříve získat věrohodnost ve formě pochval a ocenění.
Náměty pro zlepšení lze formulovat pozitivně, spíše než kriticky, a měly by být co nejkonkrétnější, věcné, neosobní a bez emocí, týkat se výkonu a ne člověka. Výroky typu "zase to za nic nestojí" či "to se dalo čekat, ty zvořeš úplně všechno" ničemu a nikomu příliš nepomohou.
Zpětná vazba by měla být dvojsměrný proces. Vyslechněte své lidi, mohou mít mnoho dobrých námětů a připomínek. Nechte je vyslovit, co by od vás potřebovali, aby to příště bylo lepší.
Účelem zpětné vazby je zlepšení výkonu, ne vylití si vzteku, prokázání něčí nadřazenosti nebo snaha mít pravdu za každou cenu.
Zpětná vazba bez následné kontroly nemívá smysl. Zkorigujte výkon, pokud se vše ještě nedaří, a nešetřete oceněním (pokud dojde ke zlepšení) co nejrychleji a co nejdříve.
Hodnoťte jenom to, čemu rozumíte! Pokud je práce vašich podřízených natolik kvalifikovaná či specializovaná, opřete se o názor někoho povolaného, jinak se jenom ztrapníte.
Toto jsou zásady, které souvisejí s potřebou úspěchu. Další dvě uspokojují potřebu spravedlivého zacházení.
5. Nic neskrývejte. Jedním z největších nešvarů je výběrová komunikace typu "tohle potřebuješ vědět a do tohohle ti nic není". Co lidem neřeknete, to si domyslí. Mnozí potřebují znát kontext, mít povědomí, jak jejich práce zapadá do celku. Raději chybovat v tom, že lidem řekneme více než je držet na informační "dietě". Nedostatečná komunikace je pravidelně uváděna jako jeden z nejvíce frustrujících faktorů na pracovišti. Lidé si nedostatek komunikace vykládají jako nedostatek zájmu, jako že nejsou dost důležití na to, aby se jim to či ono sdělilo.
Jednou z největších překážek komunikace je předpoklad, že jsme komunikovali. Komunikace nenastala, pokud druhá strana opravdu neporozuměla tomu, co jí sdělujeme. Dobrá komunikace je spíše zázrak než pravidlo. Neznám organizaci, kde by byla dokonalá, ale tam, kde se o její zlepšování systematicky nesnaží je to vždy horší, než tam, kde o ni pečují.
6. Nesmiřujte se s podprůměrem. Většina lidí chce po většinu času udělat dobrý kus práce. Málokdo se po ránu probudí a řekne si, "Co bych tak dnes mohl zkazit?", nebo "Jak bych nejvíce naštval šéfa?" Existují ovšem i takoví, kteří opravdu většinu času o dobrou práci nestojí. Nebývá jich více než 5 procent, spíše méně, ovšem s těmi je třeba jednat rozhodně. Bývají tím příslovečným shnilým jablkem, které může zkazit celý košík. Neschopnost rázně se vypořádat s těmi, jimž práce "nevoní", může vážně ohrozit morálku lidí, kteří chtějí, aby za nimi něco zůstalo. Pomáhá odstranit "žáby na prameni" a "úzká hrdla lahví".
7. Spolupráce. Dá se snadno dokázat, že v mnoha případech, například při řešení nových a složitých úloh, bývají skupiny úspěšnější a jejich řešení kvalitnější než kdyby se o totéž pokoušely jako souhrn jednotlivců. Většinu lidí práce ve skupinách a týmech podobně naladěných kolegů těší a je pro ně hodnotou sama o sobě. Přátelství a kamarádství často působí pozitivně i mimo oblast vlastní práce. Naopak, nesoulad mezi bezprostředními spolupracovníky bývá častou příčinou demotivace a nízké výkonnosti i roztrpčených odchodů. Činnost manažerů je pro souzvuk ve skupinách klíčová. Ti dobří na ně umějí delegovat mnohé rozhodovací pravomoci a předávat značný díl řízení. Dokážou zvážit, kdo nejlépe spolupracuje s kým, ale současně mít na paměti rotaci a příležitosti učit se něčemu novému. "Dobrá parta" v zaměstnání je k nezaplacení a dlouho se na ni vzpomíná.
8. Naslouchejte a zapojte se. Motivovaní pracovníci jsou bohatou studnicí informací o tom, jak danou práci dělat lépe. Pokud se o jejich názory nikdo nezajímá, chuť a odhodlání něčemu prospět se vytrácí. Manažeři, kteří se upřímně a opravdově zajímají o jejich nápady a náměty získávají oddané a spolehlivé podřízené, kteří jim mohou pomoci od mnoha potíží ještě před tím, než vůbec nastanou. Dokážou si nacházet příležitosti k sondování jejich postřehů i mimo běžné komunikační kanály, vytvářet atmosféru neustálého zlepšování a prostřednictvím zájmu o jejich mínění k nim vysílat signály, že jsou potřební a důležití, což bývá jeden z nejsilnějších motivačních faktorů. Takovým lidem pak stačí udat směr a vymezit mantinely a mezi nimi jim dát prostor a plnou autonomii, což často dělá zázraky. Bohužel, je ještě příliš mnoho manažerů, kteří se domnívají, že myšlení je pouze na nich a podřízení, že mají poslouchat, pracovat, držet ústa a krok. Není spolehlivější cesty k demotivovaným a cynickým pracovníkům, o nichž se lze nadít nejednoho nepříjemného překvapení.
Pár zásad, které věru nejsou žádná věda. Namísto složitých systémů, jak lidi motivovat a které stejně většinou nepřinesou slibované výsledky, mnohdy stačí dávat pozor na to, abychom je nedemotivovali. Ostatní pak jde skoro samo.
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každý čtvrtek vám představíme obálku nového čísla Ekonomu a přiblížíme pět vybraných témat, která si budete moct přečíst na webu Ekonom.cz.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
