Nástupců si vychovejte několik

V dnešní době si čeští šéfové vychovávají svého nástupce spíše k obrazu svému. Na začátku u nich převažuje možná nevědomě silný impulz vybrat si člověka, který je nebude chtít nahradit, ale trpělivě si počká, až bude jeho šéf povýšen, nebo dobrovolně odejde. To je nejčastější český model.

Nový člověk je nějakou dobu zástupcem šéfa, ale okamžik, kdy by měl převzít vedení, nepřichází. Šéf je přitom v dobré pozici. Může si užívat rozložení odpovědnosti, ale jenom do té doby, než jeho kolega udělá vážnou chybu, která má dopad na něj osobně. "Pak začne typická česká mela, kdo měl co podepsat, zda k tomu měl dostatečná oprávnění," popisuje svoje postřehy Martin Heger, jednatel konzultační společnosti Heger & Partner.

Podle něj se pak rychle posiluje systém kontroly a hledá se viník. V českých podnicích bohužel často neexistuje přesný plán činností a tréninkový systém pro výchovu nástupců, což má negativní vliv i na práci s podřízenými.

Firmy v tuzemsku hledají dobrého nástupce většinou až v kritické chvíli. Někdy podřízení dokonce ztrácejí přehled nebo vyčkávají, kdo vlastně oddělení řídí.

Programy nástupnictví

Velké společnosti zavádějí programy nástupnictví. "Paradoxem ale je, že selhávají. Nástupci mají tendenci odcházet," říká konzultant Stanislav Háša ze společnosti Deloitte. Při průzkumech se pak ukazuje, že šedesát procent nástupců z korporace odejde, přestože dostali slib, že časem nastoupí na vyšší pozici. "Když člověku říkáte, že z něho vychováváte nástupce, a on stále jen čeká, tak raději přijme příležitost jinde," dodává Stanislav Háša. Trend, kdy byl na konkrétní židli vychován jediný člověk, je podle něj překonán. Proto se teď dává přednost všestranně vychovaným odborníkům, kteří se rychle zorientují na jakémkoli vedoucím postu.

V zahraničních podnicích je výběr většího počtu vhodných lidí do šéfovských pozic v rukách personalistů. Vše probíhá v moderním pojetí. Práce s takzvaným poolem talentů má předem jasně nastavená pravidla. Nejlepší pracovníci, se kterými podnik počítá na povýšení nebo na vedoucí pozice, jsou řízeni a kontrolováni podle takzvaného kariérového plánu nebo plánu nástupnictví. "Vedoucí neví dopředu, kdo bude jeho náhradníkem, většinou se vychovávají nejméně dva až tři v rámci zaškolení nebo rotačního programu," říká Martin Heger.

Když přijde správná doba, ten, kdo je nejlépe připraven, je nominován do nové role. "Když se osvědčí, zůstává, v opačném případě nastupuje jeho náhradník. Délka tohoto programu je osm měsíců až dva a půl roku," dodává. Ve světě jde o běžný model, u nás jej praktikují hlavně zahraniční společnosti.

Čeští manažeři se rádi na určitou dobu přesouvají do mezinárodních firem nebo v nich začínají. Hlavním důvodem je poznání struktury a procesů, které jsou u cizích firem zavedeny. "Svoji nově nabytou zkušenost posléze přenášejí do českého prostředí," říká Alice Punch, šéfka českého zastoupení společnosti Korn/Ferry International. Podle ní jsou schopni rychle uplatnit získané kompetence a posunout pak firmu, ve které působí dál. Vezmou si, co považují za zajímavé a ostatní metody opustí.

Mladé talenty láká východ

Pro návrat do českých firem také hovoří to, že kromě větší volnosti při řízení mají manažeři lepší přístup k vlastníkovi.

"Zahraniční firmy jsou lákadlem spíš pro lidi, kteří ukončili univerzitní vzdělání", říká Alice Punch. Ti zkušenější chtějí uplatnit svoje nabyté poznatky spíše doma a stát se skutečnými a nezávislými šéfy.

Evropa se potýká s nedostatkem dobrých manažerů. Důvodem jsou rozvíjející se trhy, nárůst počtu firem a stav populace na starém kontinentu. Mladé talenty lákají trhy na východě, které pojmou velké množství zájemců. Přitom vzniká řada nových firem, které potřebují vůdčí osobnosti, jež jsou schopné se orientovat a prosadit na trhu.

"Nedostatek talentů se objevil už v posledních letech a v nadcházející době bude tato bitva ještě nabývat na intenzitě," shrnuje Zuzana Kroupová ze společnosti Krauthammer International.