Kvůli komunistické éře to měly rodinné firmy těžké, tradice byla přerušena a firmám neměl z počátku kdo poradit. Řada jich kvůli tomu zanikla. Když dojde na spory rodině, může to položit i dobře fungující podnik, říká Helena Svárovská, ředitelka a členka představenstva J&T Family Office. Časy se ale mění a zakladatelé firem přemýšlí včas na předání řízení rodinným příslušníkům. Vznikají jakési "rodinné" ústavy, v nichž je přesně definováno předání pravomocí nebo postup jak řešit spory. Svárovská radí řešit sváry v rodině s klidnou hlavou. "Členové rodinné firmy by především spolu měli umět komunikovat, mluvit spolu," říká v rozhovoru pro HN v rámci seriálu Rodinné firmy.

Jak hodnotíte současnou situaci v rodinných firmách, pokud jde o připravenost zakladatelů předat firmu následovníkům nebo se alespoň podělit o řízení?

Musím říci, že pro mě bylo velmi zajímavé zjištění, že otcové zakladatelé, nebo ti, kdož prostě uvažují o budoucím předání firmy, byť může jít ještě o roky, uvažují a již sepisují pravidla, dokumenty typu jakési rodinné ústavy či plánu, jak vlastně bude předání fungovat, jaké nastanou kroky.

To dosud nebývalo obvyklé?

Ne, to se v poslední době velmi změnilo. Už to ve stále větším počtu rodinných firem není tak, že to všechno nějak dopadne, nějak se to vyvrbí nebo že tady otec zakladatel bude věčně.

Řekněte, jak těžké bývá pro zakladatele firmy předat to, co vybudoval, svým následovníkům?

Pokud mají potomci zájem o dění ve firmě a aktivně se zapojují, má zakladatel téměř vyhráno. Ve většině případů zakladatelé uplatňují model, kdy potomci začínají ve firmě od píky. Občas se stává, že zakladatelé mají tendenci zasahovat do chodu firmy i po jejím předání.

HELENA SVÁROVSKÁ

Helena Svárovská je ředitelka a členka představenstva J&T Family Office. Působí zde od roku 2003. Ve společnosti má na starost multigenerační správu majetku. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, Národohospodářskou fakultu. Aktivně se zajímá o charitativní činnost v různých oblastech.

Umíte poradit zakladatelům rodinných firem, jak mají takovou situaci řešit?

Obecná rada neexistuje, řešení je třeba hledat individuálně. Důležité je, ujistit se, že děti do firmy chtějí a děti by měly vědět, zda jim rodiče firmu chtějí předat. Pokud zde není soulad, lze například přeskočit jednu generaci. Hlavní je svým nástupcům věřit a stanovit si a dodržovat pravidla vzájemného fungování. V mnoha rodinných firmách se úspěšně uplatňuje model, kdy zakladatel funguje na pozici poradce, konzultanta. Je třeba dát nástupcům prostor, aby měli možnost se poučit i z vlastních chyb. 

Může se stát, že zakladatel firmy odejde náhle, aniž by vše řádně a postupně předal. Ne vždy se mezi následovníky najdou takoví, kteří jsou schopní firmu ihned převzít. Co radíte v takových okamžicích?

Je třeba se sejít s managementem firmy a společně naplánovat kroky, aby nedošlo k narušení kontinuity fungování. Vlastnické podíly se vyjasní po skončení dědického řízení, což může být dlouhý proces. Vždy je lepší mít věci vyřešeny za života.

Za socialismu tady nefungovaly nejen rodinné, ale vlastně žádné soukromé firmy - jak moc byla ta pauza v rodinných firmách znát?

V začátcích to bylo opravdu těžké, znám spousty případů, kdy rodinné firmy musely skončit, protože neunesly břímě problematických rodinných vztahů, neznaly řešení a nikdo jim nemohl poradit. Víte, rodinná firma, to jsou vždycky dva druhy vztahů. Jeden je rodinný a druhý profesionální. Někdy je hrozně těžké tyto dvě roviny od sebe oddělit. Pokud se to nepodaří, pak vznikají problémy a ty je zapotřebí řešit s chladnou hlavou, což ne každý dokáže - vždyť jde o rodinu a tam mnohdy vládnou emoce, vztahy.

Stává se často, že rodinná firma kvůli potížím v komunikaci a vztahům zanikne?

Zrovna nedávno jsme v Ostravě měli na konferenci u stolu respondenta, jehož firma kvůli sporům mezi rodinnými příslušníky - členy vedení firmy - zanikla. Je to obrovská škoda, mnohdy, a bylo to zřejmě i u této firmy, zanikl podnik, který mohl skvěle fungovat, nebýt špatného zvládnutí komunikace. Bohužel si často až příliš pozdě uvědomíme, co jsme mohli a měli udělat jinak.

Co obecně v řešení sporů uvnitř rodinné firmy dobře funguje?

Členové rodinné firmy by především spolu měli umět komunikovat, mluvit spolu, snažit se problémy řešit s chladnou hlavou. Já vím, že se to dobře říká, a ne vždy stejně lehce provede, ale v některých rodinných firmách už mají sepsánu jakousi rodinnou ústavu, která stanovuje pravidla, která všichni musí ctít. V jedné takové rodinné ústavě se mi velmi líbí pravidlo, že pokud nastane ve firmě zásadní problém, pak se musí vyřešit do osmačtyřiceti hodin. Když se problém do té doby nevyřeší, přichází jasně definované řešení v podobě přizvání mediátora.

Stává se, že rodinné vztahy jsou již tak narušené (rozvody uvnitř rodiny, dluhy, požadavky na vyplacení), že je lepší rodinnou firmu prodat, nebo byste doporučovala ji udržet za každou cenu?

Záleží na konkrétní situaci. Pokud jsou rodinné vztahy natolik narušené, že téměř nelze najít shodu, je lepší firmu včas prodat, než problémy naruší její chod a dojde k jejímu znehodnocení. Jsou známy případy, kdy sourozenci, kteří dostali fungující firmu poměrem 50:50, ji kvůli vzájemným neshodám dovedli rychle do konkurzu.

Někteří účastníci konference, řekněme ve středním věku někde okolo padesátky, přiznali, že jsou již unavení a chystají předání firmy synům. Dříve se tak dělo, když zakladatel firmy zemřel, nebo dosáhl důchodového věku a uvědomil si, že už prostě nestačí... Uvědomují si podle majitelé rodinných firem více než jejich předchůdci, že je rozumnější předat firmu včas?

Nemyslím si, že se předávání v současném světě a v minulosti dá hodnotit takto plošně. Někdo si chce jen najít konečně čas na cestování, rybaření. Podle našich aktuálních zkušeností začínají zakladatelé s předáváním zavčasu, aby měli možnost dohlédnout na plynulost procesu, mnozí zůstávají ve firmách jako poradci.

Na koneferenci jeden z úspěšných majitelů rodinné firmy řekl, že to je vůbec nejtěžší podnikání - s rodinnými příslušníky... Vy pomáháte řešit mimo jiné i problémy rodinných firem, které se dostanou do potíží. Můžete, díky vaším zkušenostem, říci, zda je lepší mít rodinnou firmu s tradicí, portréty praotců zakladatelů na stěnách, nekonečnými rodinnými debatami o byznysu, nebo profesionální firmu, která funguje na profesionální bázi?

Já jsem přes všechny potíže a výhrady pro sílu rodinné firmy. Víte, v rodinné firmě máte tu obrovskou výhodu, že pokud rodina dlouhodobě pracuje na hodnotách a jejich předávání z generace na generaci, tak vy už ty základní hodnoty máte v sobě. Nemusí je do vás nikdo ve firmě brífovat, nemusíte se je pracně učit na nesčetných školeních a poradách - ten nejdůležitější základ prostě máte v sobě. V tom je vaše neskutečná výhoda.

Nemohou být rodinné tradice, lpění na udržení firmy za každou cenu a podobně spíše na překážku rozvoji firmy, modernímu řízení, netradičním postupům nebo nutným škrtům?

Rodinná firma není žádná zkostnatělá instituce. Mnohé rodinné firmy mají propracovaný systém neustálého vzdělávání, praxí, sbírání zkušeností i v jiných firmách, jehož absolvování je nutnou podmínkou pro vstup do řídících funkcí. Tradice naopak pomáhá udržovat hodnoty, na kterých firma vznikla. 

Ostravská konference s názvem Jak přežít spory uvnitř rodiny poradila díky zkušeným zakladatelům a pokračovatelům v rodinných firmách řadě zájemců z řad podnikatelů, jak řešit spory ve firmě, pokud nastanou. Dá se ale podle vás těmto sporům zcela vyhnout?

Obávám se, že nikoli. Je to stejné, jako v životě, vždy nevyhnutně k nějakým sporům dojde. Otázkou ale je, jak kultivovaně si v rodinné firmě nastavíte pravidla řešení takových sporů.