Nedostatky při respektování rizika a nejistoty ve strategickém rozhodování
Jedním ze základních nedostatků strategického rozhodování je časté ignorování nejistoty. Poznatky z některých empirických výzkumů ukazují, že manažeři často chápou nejistotu binárně, tj. předpokládají buď plnou jistotu, příp. úplnou nejistotu vývoje podnikatelského okolí.
V prvním případě manažeři vycházejí z předpokladu stability podnikatelského okolí, kdy je možné stanovit dostatečně přesné prognózy vývoje podstatných faktorů, ovlivňujících výsledky rozhodnutí strategické povahy. Základem pro volbu strategické varianty je pak nejpravděpodobnější scénář (tj. prognóza vývoje klíčového faktoru ovlivňujícího tuto volbu, resp. častěji prognóza kombinace vývoje několika podstatných faktorů). Základním nedostatkem tohoto přístupu je ignorování nejistoty, kdy se nestanovují dopady strategických rozhodnutí při jiných možných situacích (stavech světa). tj. rozhodování za rizika a nejistoty se nahrazuje rozhodováním za jistoty. Jeho výhodou však je značné zjednodušení rozhodování, neboť pro jediný (nejpravděpodobnější) scénář je relativně snadné zpracovat strategické finanční plány, peněžní toky projektů pro jejich oceňování v rámci investičního rozhodování, resp. použít další nástroje strategického rozhodování. Tato jednoduchost je lákadlem, proč manažeři často takto postupují.
Druhou krajností zvažování nejistoty je předpoklad úplné nejistoty. V tomto případě jsou prognózy krajně obtížné a nejisté, nebo ani nejsou známy podstatné faktory, které by bylo třeba vzít do úvahy. Manažeři se v této situaci buď rozhodují intuitivně, nebo v případě značné averze k riziku se vyhýbají kritickým strategickým rozhodnutím týkajícím se produktů, trhů či technologií, a orientují se na programy snižování nákladů, zvyšování jakosti, reengineeringu aj., které jsou z hlediska rizika neutrální.
Mezi další nedostatky práce s rizikem a nejistotou ve strategickém rozhodování patří:
- podléhání nezdravému optimismu, kdy se vychází z předpokladu značně příznivého vývoje podnikatelského okolí ovlivňujícího výsledky strategických variant, a uplatněný nejpravděpodobnější scénář je optimisticky vychýlen,
- vyhýbání se rizikovým rozhodnutím. V případě velké nejistoty mají manažeři sklon oddalovat volbu rozhodnutí, resp. vyhýbat se rizikovým rozhodnutím vzhledem k jejich složitosti, resp. možným nepříznivým výsledkům, a tím i dopadům na svoje ohodnocení, resp. postavení (jde o preferování tzv. statusu quo),
- nevyužívání metod a nástrojů podpory strategického rozhodování a přílišné spoléhání na zkušenosti a intuici (zejména v případě minulých úspěchů),
- opomíjení systematického vytváření systémů včasného varování podporujících pohotovou identifikaci rizik i příležitostí z jejich prvních signálů, resp. poskytujících informaci o vývoji podnikatelského okolí.

Strategický rozhodovací proces
Strategický rozhodovací proces, jehož výsledkem je volba strategické varianty určené k realizaci, je možno koncipovat z části odlišně, a to v závislosti na důrazu kladeném na určité fáze tohoto procesu, jeho klíčové prvky, či používané metody a nástroje. Jedním z významných faktorů, který ovlivňuje strukturu a náplň strategického rozhodovacího procesu, je pak důraz kladený na respektování faktorů rizika a nejistoty. Jedno z možných pojetí strategického rozhodovacího procesu, jehož nosným prvkem jsou scénáře jakožto nástroje umožňující integrovat riziko a nejistotu do strategického rozhodování, je znázorněno na obr. 1. Jeho východiskem je analýza zaměření podnikatelské činnosti, která je těsně spojena se situační analýzou. Tato analýza je pak východiskem pro tvorbu scénářů, jež významným způsobem ovlivňují navazující tvorbu, hodnocení a výběr strategických variant. Významným prvkem této koncepce strategického rozhodovacího procesu je vybudování systému včasného varování.

Analýza zaměření podnikatelské činnosti a situační analýza
Tyto analýzy tvoří určité východisko strategického rozhodovacího procesu. Jejich náplní jsou především analýzy podnikatelského okolí a jeho jednotlivých složek (především analýzy trhu a konkurence, analýzy dodavatelského zázemí, vývoj v oblasti poskytovatelů finančních zdrojů aj.). Významné postavení však zaujímají i vnitřní analýzy (především výnosnost zdrojů, analýzy výsledků hospodaření aj.). Obě tyto složky situační analýzy jsou obecně známé, někdy se však opomíjejí analýzy kritických faktorů (faktorů, které vystupují jako bariéry dosažení strategických cílů), resp. analýzy klíčových faktorů úspěchu, zahrnujících i vymezení znalostí a klíčových kompetencí, které mohou být významným zdrojem konkurenční výhody a které by měla firma zvládnout, pokud chce rozvíjet určitý směr podnikatelské činnosti. Výsledky těchto analýz pak poskytují určité podněty pro úvahy o modifikaci, resp. korekci zaměření podnikatelské činnosti firmy s ohledem na kritické a klíčové faktory úspěchu, možnost, resp. obtížnost získání či osvojení potřebných kompetencí aj.

Tvorba scénářů
Scénáře představují klíčový prvek koncepce strategického rozhodovacího procesu znázorněného na obr. 1 a jsou základním nástrojem integrace rizika a nejistoty do tohoto procesu. Jejich tvorbě je proto třeba věnovat náležitou pozornost. Proces tvorby scénářů zahrnuje především:
- vymezení jejich rozsahu, a to z hlediska věcné náplně (tj. produkty, trhy, geografické oblasti aj.), času i potřeb různých subjektů,
- stanovení základních trendů budoucího vývoje a identifikaci klíčových nejistot (faktorů rizika) i jejich vzájemných vztahů,
- vlastní tvorbu scénářů vycházejících z poznaných vývojových trendů a kombinací klíčových nejistot,
- posouzení vnitřní konzistence a věrohodnosti scénářů umožňujících snížení jejich počtu.
Významné prvky rizika a nejistoty, které je třeba do scénářů zahrnout, představují stakeholdeři, tj. zájmové skupiny (dodavatelé, odběratelé, banky, orgány státní správy, pracovníci firmy aj.), které jsou ovlivněny činností firmy, resp. jejími výsledky a mají svoje zájmy spojeny s určitým firemním rozhodnutím. V rámci tvorby scénářů je proto třeba tyto subjekty identifikovat, rozpoznat jejich role, mocenské pozice, zájmy, požadavky a očekávání i jejich možné změny v čase. Jde zde tedy o to, jací hráči budou formovat budoucnost naší podnikatelské činnosti a jejího okolí. Vybudování vzájemně prospěšných vztahů se stakeholdery je pak významnou možností oslabení určitých druhů rizik.
Součástí tvorby scénářů by mělo být i vymezení schopností, znalostí a kompetencí, které budou nezbytné pro budoucí úspěšné fungování firmy při jednotlivých scénářích.Významné jsou pak především ty schopnosti, znalosti a kompetence, které jsou společné pro více scénářů, resp. pro všechny scénáře. Je zřejmé, že nutným předpokladem úspěšnosti tvorby i uplatnění scénářů v rámci strategického rozhodování je angažovanost a podpora vrcholového vedení firmy.

Stanovení souboru kritérií pro hodnocení strategických variant
Stanovení tohoto souboru kritérií je třeba věnovat náležitou pozornost, neboť opomenutí určitých kritérií znamená, že některé dopady strategických variant se nebudou zjišťovat a tím ani hodnotit. V souboru kritérií by měla mít významné postavení kvantitativní kritéria, zahrnující především finančně-ekonomické dopady jednotlivých variant, a to např. v podobě přírůstku hodnoty firmy či čisté současné hodnoty u strategických variant investiční povahy.
Určité významné dopady strategických variant (strategické dopady), které nelze opomenout však nelze obvykle vyjádřit kvantitativně, a proto budou mít odpovídající kritéria hodnocení spíše kvalitativní charakter. Mezi tato kritéria budou patřit především soulad strategických variant s cíli firmy a její celkovou strategií, dopady na image firmy a její dobrou pověst, dopady na významné skupiny stakeholderů, míra flexibility strategických variant aj.
Znázornění obou skupin kritérií na obr. 2 pak ukazuje, že při hodnocení strategických variant podle zvoleného souboru kritérií je třeba hodnotit nejen přínosy těchto variant z hlediska obou skupin kritérií, ale i jejich riziko, tj. míru nejistoty dosažení deklarovaných finančně-ekonomických a strategických přínosů.

Tvorba strategických variant
Mezi významné nástroje tvorby strategických variant patří jednak zpracované scénáře a jednak stanovený soubor kritérií pro hodnocení těchto variant. Scénáře poskytují podněty pro tvorbu variant (co by měla firma dělat při budoucím vývoji v souladu s určitým scénářem), a vedou tak k širšímu souboru variant, protože v hospodářské praxi vycházejí manažeři často z ochuzeného souboru variant, což je často způsobeno vírou v jediný scénář. Do tvorby variant je proto účelné začlenit experty, kteří se účastnili zpracování scénářů. Stanovený soubor kritérií hodnocení pak vymezuje směry, ve kterých by měly být jednotlivé varianty zpracovány tak, aby bylo možné stanovit jejich dopady vzhledem k těmto kritériím.
Při vlastní tvorbě strategických variant je dále třeba respektovat strategické cíle firmy a její současnou strategii, současné zaměření podnikatelské činnosti firmy a jeho budoucí změny, klíčové faktory úspěchu strategických variant při jednotlivých scénářích, identifikované problémy (na základě rozpoznaných současných a potenciálních budoucích problémů i jejich příčin). Speciální pozornost je třeba věnovat zabezpečení flexibility vytvářených variant (např. při výstavbě nového závodu je nutné zvažovat a zabezpečovat možnost časového posunu investice, zrychlení projektu nebo jeho určité části, rozšíření či snížení výrobní kapacity, předčasné ukončení projektu, změny zaměření projektu, změny jeho klíčových vstupů aj. tak, aby se mohly využít výhody potenciálně příznivého vývoje podnikatelského okolí a omezit nepříznivé dopady vývoje negativního).
Rozsáhlé jednoúčelové a neflexibilní investice založené na víře v určitý scénář budou vysoce efektivní při realizaci tohoto scénáře, avšak mohou vést k výrazným obtížím vedoucím až k zániku firmy při odlišném vývoji. Flexibilita strategických variant je tím cennější, čím je vyšší nejistota podnikatelského okolí. (Číselné vyjádření hodnoty flexibility strategických variant lze stanovit pomocí reálných opcí.)

Stanovení dopadů strategických variant
V této fázi je třeba stanovit dopady variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení, a to zvlášť pro každý scénář. Toto stanovení dopadů bude odlišné v závislosti na povaze kritérií hodnocení. U kritérií kvalitativní povahy budou mít dopady variant při jednotlivých scénářích charakter slovních popisů (případně je možný převod těchto slovních popisů na expertní ohodnocení vyjádřené v určité bodové stupnici, např. 0, 1, 2, ... ,10).
U kvantitativních kritérií bude možné vyjádřit dopady jednotlivých strategických variant číselně, a to opět pro každý scénář.
Pro finančně-ekonomická kritéria typu přírůstků hodnoty firmy a čisté současné hodnoty jsou východiskem jejich kvantifikace peněžní toky strategických variant při jednotlivých scénářích, stanovené pomocí vhodného systému počítačové podpory. V určitých vhodných případech může být účelné využít v rámci jednotlivých scénářů i simulace metodou Monte Carlo.
Dopady strategických variant pro každý scénář vzhledem k jednotlivým kritériím bude účelné vyjádřit přehledně v tabulkové formě (tzv. matice dopadů). Každá matice bude sloužit pro určité kritérium hodnocení, přičemž v jejich řádcích budou strategické varianty a ve sloupcích scénáře. V políčkách těchto matic pak budou v případě kvantitativních kritérií jejich hodnoty, u kritérií kvalitativních pak jejich slovní popisy dopadů, případně jejich expertní bodové ohodnocení.

Hodnocení strategických variant a volba varianty určené k realizaci
V rámci tohoto hodnocení je třeba:
- Vyloučit nepřípustné varianty. Nepřípustné jsou varianty, jejichž dopady z hlediska určitého kritéria jsou při některém scénáři nepřijatelné (vedly by např. k závažnému ohrožení existence firmy). Nepřípustné jsou dále varianty, které překračují zdrojová omezení (např. chybí finanční prostředky na realizaci investičního programu) a vážně je třeba zvažovat i přípustnost variant, jejichž úspěšnost je závislá na kompetencích, kterými firma nedisponuje, a které je značně obtížné zvládnout.
- Vyloučit varianty, které jsou zřejmě méně výhodné, než jiné varianty. Jsou to varianty, které dosahují z hlediska všech kritérií horších hodnot, resp. dosahují horších hodnot z hlediska převažujícího počtu kritérií, a jsou lepší pouze vzhledem k několika málo nevýznamným kritériím.
Tyto kroky vedou k významnému snížení počtu strategických variant na několik málo variant, které jsou v posledním kroku objektem detailního hodnocení. Jeho jádrem by mělo být především posouzení robustnosti strategických variant. Jde o to zhodnotit dopady varianty vzhledem ke každému kritériu při všech možných scénářích. Určitá strategická varianta je pak považována za robustní, jestliže dosahuje dostatečně dobrých výsledků při každém scénáři. Málo robustní varianta pak dosahuje velice dobrých výsledů při vývoji v souladu s určitým scénářem, ale podstatné horších výsledků při jiných scénářích. (Jde tedy o variantu značně citlivou na vývoj podnikatelského okolí a tím i značně rizikovou). Volba strategické varianty určené k realizaci by proto měla být založena na dostatečně robustní variantě. (Je zřejmé, že flexibilní varianty jsou obvykle dostatečně robustní, neboť umožňují rychlou adaptaci při vývoji podnikatelského okolí v souladu s jiným scénářem, aniž by došlo k významnějším zhoršení jejich výsledků.)
V případě neexistence dostatečně robustní strategické varianty je třeba se vrátit k fázi tvorby variant, resp. přemýšlet o možnostech zvýšení robustnosti již koncipovaných strategických variant. V úvahu přicházejí např. diverzifikace (výrobkového portfolia, odběratelů, teritoriální struktury aj.), zvýšení flexibility strategických variant (např. volbou multifunkční technologie na rozdíl od technologie jednoúčelové), zvýšení stupně jejich reverzibility (rychlost, resp. nákladnost návratu k původnímu stavu), etapová realizace (rozložení realizace strategické varianty do několika etap, kdy se každá etapa realizuje v závislosti na vývoji podnikatelského okolí), vytvoření organizační struktury, umožňující rychlou reakci na změny okolí. Přitom je třeba respektovat, že určitá opatření na zvýšení flexibility, resp. robustnosti jsou nákladná, a proto nejde o jakékoliv jejich zvyšování, ale zvýšení scénářově orientované. Zajímavé jsou proto invenční a nákladově nenáročné způsoby zvyšování flexibility.
Důležité je též včasné zpracování plánů korekčních (kontingenčních) opatření. Tyto plány se pak uplatňují v případě změn podnikatelského okolí, tj. jeho vývoje v souladu s jinými scénáři a zvyšují schopnost firmy rychle reagovat na objevující se hrozby, resp. příležitosti, a to korekcí zvolené strategické varianty, přechodem k jiné variantě aj.

Tvorba systémů včasného varování
Ať již bude zvolená a realizovaná strategická varianta více či méně robustní, je třeba sledovat pečlivě vývoj podnikatelského okolí. Zkušenost ukazuje, že firmy toto sledování podceňují a nemají vybudován dostatečně účinný systém včasného varování. (Podle jednoho průzkumu realizovaného u 140 vrcholových manažerů z vybraných společností v USA byly dvě třetiny z těchto společností v posledních letech překvapeny ne méně než třemi událostmi a významnými dopady a 97 % respondentů přiznalo, že jejich společnosti postrádají systém včasného varování.)
Projevem toho je, že firmy nezachytí včas určité signály změn podnikatelského okolí, ale tyto změny jsou identifikovány až dosáhnou značného rozsahu. To pak vede k opožděným reakcím na tyto změny často s výraznými negativními dopady na výsledky hospodaření.
V rámci tvorby systémů včasného varování je třeba především:
Obsahově vymezit objekt monitorování, tj. určit druh faktorů, které se budou sledovat. Základem pro vymezení těchto faktorů (např. měnící se vzorce spotřeby, akce konkurence, chování stakeholderů, vývoj techniky a technologie aj.) budou zpracované scénáře. Dále bude vhodné určit pro tyto faktory určité signální úrovně, které umožňují rozeznat vývoj v souladu s určitým scénářem, resp. alespoň dospět k závěru o zvýšení pravděpodobnosti určitého scénáře. Podnětem pro vymezení předmětu monitorování mohou být i předpoklady, na kterých je založena realizovaná strategická varianta, či určité milníky její realizace.
Stanovit způsoby a nástroje monitorování. Zde je možné doporučit širokou komunikaci scénářů ve firmě, vytvoření týmů pro sledování jednotlivých scénářů, stimulaci k shromažďování důkazů podporujících, resp. vyvracejících určité scénáře, periodické přehodnocování scénářů vedoucích k jejich aktualizaci, resp. tvorbě nových scénářů, nestranný pohled na získané informace z různých zorných úhlů daných jednotlivými scénáři aj.
Informace ze systémů včasného varování mohou vést k zahájení realizace plánů korekčních opatření (rychlá reakce na hrozby či rychlé využití příležitostí, zvýšení flexibility realizované varianty či přechod k jiné variantě), slouží k tvorbě nových scénářů a k přípravě strategických variant vhodných pro tyto scénáře aj. Pozornost věnovaná tvorbě a implementaci systému včasného varování v rámci firemního managementu rizika zvyšuje citlivost vnímání změn podnikatelského okolí a podporuje připravenost organizace vyrovnat se s negativními dopady rizika a nejistoty či využít jejich pozitivních stránek.

Závěr
Dynamický vývoj podnikatelského okolí a zrychlování jeho změn zvyšuje rizika a nejistoty, se kterými se musí firmy vypořádat. Dosažení podnikatelské prosperity, resp. v mnoha případech i uchování existence firmy pak závisí do značné míry na včasné identifikaci rizikových faktorů a jejich začlenění do procesů manažerského rozhodování, kde mají největší váhu strategické rozhodovací procesy. Určité podněty pro zvýšení kvality těchto procesů s důrazem na scénářový přístup přináší toto sdělení.

(V této stati byly využity výsledky řešení výzkumného záměru MSM 6138439905.)

Autoři působí na Vysoké škole ekonomické v Praze