Cílem řízení lidských zdrojů je přispívat k dosažení výkonových cílů podniku. Má-li řízení lidských zdrojů tuto úlohu plnit, musí si pro svou vlastní činnosti stanovit cíle, které podnikovou strategii podporují. Má-li být navíc schopno svůj příspěvek ke strategii podniku ověřit, musí výsledky a efektivitu svých aktivit hodnotit.
Důraz kladený na stanovení cílů a hodnocení výsledků personálního řízení na základě ukazatelů není v rozporu se skutečností, že jedním z charakteristických rysů řízení lidských zdrojů je, že se zabývá i řadou "měkkých" aspektů řízení. Tato skutečnost vede však k tomu, že k rozboru výsledků personálního řízení jsou často používány nejen čistě kvantitativní ukazatele, ale i veličiny založené na specifických postupech získávání dat, například průzkumech a dotazování pracovníků, interview, anket a podobně.
Sleduje se kvantita i kvalita
Základní dělení metod personálního controllingu je řadí do dvou oblastí: na postupy zaměřující se na kvantitativní aspekty personálního řízení, především jeho náklady a kvantifikovatelné výsledky, a na postupy a nástroje orientující se na aspekty personálního řízení mající převážně kvalitativní povahu.
Kvantitativně zaměřený personální controlling používá postupy a schémata v mnohém obdobná jiným controllingovým oblastem, od kterých se odlišuje především povahou sledovaných ukazatelů. Kvalitativní personální controlling používá naproti tomu přístupů do značné míry specifických pro řízení lidských zdrojů. Jeho potřeba a význam souvisí s tím, že ne všechny významné oblasti personálního řízení lze pokud jde o jejich výsledky jednoznačně kvantifikovat.
Specifickou součást kvalitativního personálního controllingu tvoří i postupy zaměřující se nikoli na výsledky, ale na uplatňované metody řízení lidských zdrojů. V podtextu takto zaměřeného personálního controllingu je předpoklad, že dokonalejší metody personálního řízení (odvozené zpravidla ze srovnání používaných metod a dosažených souhrnných hospodářských výsledků u většího počtu podniků - benchmarking) vedou z dlouhodobého hlediska i k vyššímu příspěvku personálního řízení k podnikovému výkonu.
Nástroje personálního controllingu
Praktický personální controlling se opírá o nástroje spadajících do pěti základních kategorií, logicky se lišících svou orientací na kvantitativní či kvalitativní výsledky personálního managementu. Tvoří je personální statistiky, personální ukazatele a personální benchmarky, personální indexy plynoucí z výsledků dotazování firemních zaměstnanců a personální standardy.
Ukazatele, které se dají dobře měřit
K výchozí, nejjednodušší kategorii jeho nástrojů patří personální statistiky charakterizující především vývoj průměrného personálního stavu firmy a jeho struktury a vývoj a strukturu personálních nákladů. Údaje o těchto veličinách jsou ve většině podniků běžně k dispozici, jejich nevýhodou je omezená srovnatelnost s podobnými údaji jiných firem.
Personální ukazatele, tvořící rozhodující skupinu nástrojů kvantitativního personálního controllingu, jsou souhrnné poměrové veličiny, umožňující nejen rychlou orientaci o směru firemního vývoje, ale i srovnání s jinými podniky, tj. personální benchmarking. V personálním controllingu by se manažeři měli zaměřit na omezený počet vhodných personálních ukazatelů, charakterizujících cíle podniku a klíčové faktory jeho úspěšnosti. Personální ukazatele je vhodné uspořádat do skupin, zahrnujících ukazatele celkové efektivity využití lidských zdrojů firmy (přidané hodnoty pracovní síly) a ukazatele hodnotící jednotlivé personální funkce.
K prvé skupině personálních ukazatelů patří zpravidla ukazatele výnosů, resp. zisku organizace v přepočtu na jednoho zaměstnance či jednotku personálních nákladů (posledně uvedený ukazatel lze chápat i jako indikátor přidané hodnoty lidských zdrojů označovaný jak HRVA, tedy human resource value added), ukazatele podílu personálních nákladů na celkových nákladech firmy, ale i ukazatele míry fluktuace a pracovní absence zaměstnanců.
K ukazatelům umožňujícím hodnocení jednotlivých personálních funkcí a jejich srovnání s jinými podniky může pak patřit například podíl zaměstnanců s výkonovou formou odměňování, podíl výkonových složek mzdy na celkovém objemu vyplacených mezd, podíl hodnoty zaměstnaneckých výhod na celkovém objemu mezd, roční výdaje na vzdělávání na jednoho zaměstnance či manažera (příp. roční počet dní věnovaných vzdělávání a tréninku na jednoho zaměstnance), podíl nových pracovníků odcházejících ve zkušební době či v prvém roce práce, průměrná doba potřebná k obsazení nově vytvořené nebo uvolněné pozice, podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, poměr vedoucích zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců (či poměr mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, například provozními a administrativními) a podobně. Součástí personálního controllingu jsou i ukazatele efektivity využití zaměstnanců personálního útvaru.
Z praktického hlediska je žádoucí zobrazit základní personální ukazatele ve formě jednoduchého "řídícího panelu" označovaného též jako HR Scorecard. Ten by měl tvořit jednu ze součástí manažerského informačního systému. Řídící panel personálního controllingu by měl být koncipován tak, aby zachycoval rozhodující personální faktory firemní úspěšnosti, aby personální ukazatele prezentoval společně se stanovenými cíli a aby se podrobněji zaměřoval především na ty hodnoty, které cílům neodpovídají. Ilustrativní příklad řídícího panelu s uvedením personálních ukazatelů a jejich cílů je zachycen v tabulce.
Vhodně zvolené personální ukazatele umožňují porovnávání nákladů a efektivity personálních funkcí s jinými porovnatelnými podniky upozorňující na možné směry a oblasti zlepšení, například ve smyslu optimalizace (nikoli nutně snížení) personálních nákladů nebo kapacit. K nejčastěji používaným personálním benchmarkům patří ukazatele personálních nákladů na jednoho zaměstnance, poměru výkonové složky odměňování, rozsahu zaměstnaneckých výhod, míry fluktuace, intenzity a nákladů vzdělávacích procesů, rozsahu finančních a personálních kapacit vynakládaných na jednotlivé personální funkce apod.
Personální indexy a standardy
Čtvrtým nástrojem personálního controllingu jsou personální indexy. Slouží jako nástroje hodnocení "měkkých" personálních skutečností, které mohou hrát pro výkon firmy důležitou roli. K jejich zjišťování slouží především dotazování výkonných i vedoucích zaměstnanců, jejichž názory a hodnocení jsou zachycovány pomocí posuzovacích stupnic. Po obsahové stránce stojí v jeho popředí zpravidla spokojenost a motivace pracovníků, jejich informovanost o vývoji firmy, míra identifikace s podnikem, ochota ke změnám, ale i kvalita řízení lidských zdrojů (servis, odborné kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků a podobně). Informace získané tímto způsobem slouží nejen jako podklad pro zdokonalení způsobu řízení lidských zdrojů, ale i jako upozornění na nová témata personálního řízení, případně jako zrcadlo řídícího stylu organizace.
Dotazování pracovníků musí splňovat některé základní předpoklady: vycházet z předběžných analýz, být koncipováno pro konkrétní potřeby firmy, zajišťovat anonymitu odpovědí a jasně deklarovat vůli dospět na základě jeho výsledků k příslušným opatřením. Profesionálně provedená dotazování zaměstnanců umožňují v některých případech i srovnání zjištěných indexů (indexu pracovní motivace, spokojenosti, a trak dále) s jinými srovnatelnými podniky.
Pátým nástrojem personálního controllingu jsou personální standardy charakterizující kvalitativní cíle a hodnotící kritéria personálního řízení odpovídající záměrům firmy i mezinárodním zásadám "nejlepší praxe". Jako příklady standardů v oblasti řízení lidských zdrojů mohou sloužit požadavky, aby každý vedoucí zaměstnanec věnoval za rok alespoň dva dny školení rozvoji svých řídících schopností, aby byl s každým pracovníkem alespoň jednou ročně proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a byly s ním dohodnuty jeho osobní cíle, aby hodnocení efektivity tréninků vycházelo ze stanovení jejich cílů či aby se posuzování uchazečů o zaměstnání opíralo o metody behaviorálního rozhovoru.
Hodnocení efektivity personálního řízení opírající se o personální standardy tvoří zpravidla nejsložitější součást personálního controllingu. Může probíhat interně, ve snaze zabránit "podnikové slepotě" lze však v delších časových intervalech doporučit jeho provedení cestou vnějšího personálního auditu.
Personální controlling samozřejmě může ukázat na nehospodárné vynakládání prostředků při řízení lidských zdrojů organizace, ale především by měl vést ke zvýšení její výkonnosti.
Autor pracuje ve firměConsilium Group
Příklad řídícího panelu suvedením personálních ukazatelů a jejich cílů
Důraz kladený na stanovení cílů a hodnocení výsledků personálního řízení na základě ukazatelů není v rozporu se skutečností, že jedním z charakteristických rysů řízení lidských zdrojů je, že se zabývá i řadou "měkkých" aspektů řízení. Tato skutečnost vede však k tomu, že k rozboru výsledků personálního řízení jsou často používány nejen čistě kvantitativní ukazatele, ale i veličiny založené na specifických postupech získávání dat, například průzkumech a dotazování pracovníků, interview, anket a podobně.
Sleduje se kvantita i kvalita
Základní dělení metod personálního controllingu je řadí do dvou oblastí: na postupy zaměřující se na kvantitativní aspekty personálního řízení, především jeho náklady a kvantifikovatelné výsledky, a na postupy a nástroje orientující se na aspekty personálního řízení mající převážně kvalitativní povahu.
Kvantitativně zaměřený personální controlling používá postupy a schémata v mnohém obdobná jiným controllingovým oblastem, od kterých se odlišuje především povahou sledovaných ukazatelů. Kvalitativní personální controlling používá naproti tomu přístupů do značné míry specifických pro řízení lidských zdrojů. Jeho potřeba a význam souvisí s tím, že ne všechny významné oblasti personálního řízení lze pokud jde o jejich výsledky jednoznačně kvantifikovat.
Specifickou součást kvalitativního personálního controllingu tvoří i postupy zaměřující se nikoli na výsledky, ale na uplatňované metody řízení lidských zdrojů. V podtextu takto zaměřeného personálního controllingu je předpoklad, že dokonalejší metody personálního řízení (odvozené zpravidla ze srovnání používaných metod a dosažených souhrnných hospodářských výsledků u většího počtu podniků - benchmarking) vedou z dlouhodobého hlediska i k vyššímu příspěvku personálního řízení k podnikovému výkonu.
Nástroje personálního controllingu
Praktický personální controlling se opírá o nástroje spadajících do pěti základních kategorií, logicky se lišících svou orientací na kvantitativní či kvalitativní výsledky personálního managementu. Tvoří je personální statistiky, personální ukazatele a personální benchmarky, personální indexy plynoucí z výsledků dotazování firemních zaměstnanců a personální standardy.
Ukazatele, které se dají dobře měřit
K výchozí, nejjednodušší kategorii jeho nástrojů patří personální statistiky charakterizující především vývoj průměrného personálního stavu firmy a jeho struktury a vývoj a strukturu personálních nákladů. Údaje o těchto veličinách jsou ve většině podniků běžně k dispozici, jejich nevýhodou je omezená srovnatelnost s podobnými údaji jiných firem.
Personální ukazatele, tvořící rozhodující skupinu nástrojů kvantitativního personálního controllingu, jsou souhrnné poměrové veličiny, umožňující nejen rychlou orientaci o směru firemního vývoje, ale i srovnání s jinými podniky, tj. personální benchmarking. V personálním controllingu by se manažeři měli zaměřit na omezený počet vhodných personálních ukazatelů, charakterizujících cíle podniku a klíčové faktory jeho úspěšnosti. Personální ukazatele je vhodné uspořádat do skupin, zahrnujících ukazatele celkové efektivity využití lidských zdrojů firmy (přidané hodnoty pracovní síly) a ukazatele hodnotící jednotlivé personální funkce.
K prvé skupině personálních ukazatelů patří zpravidla ukazatele výnosů, resp. zisku organizace v přepočtu na jednoho zaměstnance či jednotku personálních nákladů (posledně uvedený ukazatel lze chápat i jako indikátor přidané hodnoty lidských zdrojů označovaný jak HRVA, tedy human resource value added), ukazatele podílu personálních nákladů na celkových nákladech firmy, ale i ukazatele míry fluktuace a pracovní absence zaměstnanců.
K ukazatelům umožňujícím hodnocení jednotlivých personálních funkcí a jejich srovnání s jinými podniky může pak patřit například podíl zaměstnanců s výkonovou formou odměňování, podíl výkonových složek mzdy na celkovém objemu vyplacených mezd, podíl hodnoty zaměstnaneckých výhod na celkovém objemu mezd, roční výdaje na vzdělávání na jednoho zaměstnance či manažera (příp. roční počet dní věnovaných vzdělávání a tréninku na jednoho zaměstnance), podíl nových pracovníků odcházejících ve zkušební době či v prvém roce práce, průměrná doba potřebná k obsazení nově vytvořené nebo uvolněné pozice, podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, poměr vedoucích zaměstnanců k celkovému počtu zaměstnanců (či poměr mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, například provozními a administrativními) a podobně. Součástí personálního controllingu jsou i ukazatele efektivity využití zaměstnanců personálního útvaru.
Z praktického hlediska je žádoucí zobrazit základní personální ukazatele ve formě jednoduchého "řídícího panelu" označovaného též jako HR Scorecard. Ten by měl tvořit jednu ze součástí manažerského informačního systému. Řídící panel personálního controllingu by měl být koncipován tak, aby zachycoval rozhodující personální faktory firemní úspěšnosti, aby personální ukazatele prezentoval společně se stanovenými cíli a aby se podrobněji zaměřoval především na ty hodnoty, které cílům neodpovídají. Ilustrativní příklad řídícího panelu s uvedením personálních ukazatelů a jejich cílů je zachycen v tabulce.
Vhodně zvolené personální ukazatele umožňují porovnávání nákladů a efektivity personálních funkcí s jinými porovnatelnými podniky upozorňující na možné směry a oblasti zlepšení, například ve smyslu optimalizace (nikoli nutně snížení) personálních nákladů nebo kapacit. K nejčastěji používaným personálním benchmarkům patří ukazatele personálních nákladů na jednoho zaměstnance, poměru výkonové složky odměňování, rozsahu zaměstnaneckých výhod, míry fluktuace, intenzity a nákladů vzdělávacích procesů, rozsahu finančních a personálních kapacit vynakládaných na jednotlivé personální funkce apod.
Personální indexy a standardy
Čtvrtým nástrojem personálního controllingu jsou personální indexy. Slouží jako nástroje hodnocení "měkkých" personálních skutečností, které mohou hrát pro výkon firmy důležitou roli. K jejich zjišťování slouží především dotazování výkonných i vedoucích zaměstnanců, jejichž názory a hodnocení jsou zachycovány pomocí posuzovacích stupnic. Po obsahové stránce stojí v jeho popředí zpravidla spokojenost a motivace pracovníků, jejich informovanost o vývoji firmy, míra identifikace s podnikem, ochota ke změnám, ale i kvalita řízení lidských zdrojů (servis, odborné kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků a podobně). Informace získané tímto způsobem slouží nejen jako podklad pro zdokonalení způsobu řízení lidských zdrojů, ale i jako upozornění na nová témata personálního řízení, případně jako zrcadlo řídícího stylu organizace.
Dotazování pracovníků musí splňovat některé základní předpoklady: vycházet z předběžných analýz, být koncipováno pro konkrétní potřeby firmy, zajišťovat anonymitu odpovědí a jasně deklarovat vůli dospět na základě jeho výsledků k příslušným opatřením. Profesionálně provedená dotazování zaměstnanců umožňují v některých případech i srovnání zjištěných indexů (indexu pracovní motivace, spokojenosti, a trak dále) s jinými srovnatelnými podniky.
Pátým nástrojem personálního controllingu jsou personální standardy charakterizující kvalitativní cíle a hodnotící kritéria personálního řízení odpovídající záměrům firmy i mezinárodním zásadám "nejlepší praxe". Jako příklady standardů v oblasti řízení lidských zdrojů mohou sloužit požadavky, aby každý vedoucí zaměstnanec věnoval za rok alespoň dva dny školení rozvoji svých řídících schopností, aby byl s každým pracovníkem alespoň jednou ročně proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a byly s ním dohodnuty jeho osobní cíle, aby hodnocení efektivity tréninků vycházelo ze stanovení jejich cílů či aby se posuzování uchazečů o zaměstnání opíralo o metody behaviorálního rozhovoru.
Hodnocení efektivity personálního řízení opírající se o personální standardy tvoří zpravidla nejsložitější součást personálního controllingu. Může probíhat interně, ve snaze zabránit "podnikové slepotě" lze však v delších časových intervalech doporučit jeho provedení cestou vnějšího personálního auditu.
Personální controlling samozřejmě může ukázat na nehospodárné vynakládání prostředků při řízení lidských zdrojů organizace, ale především by měl vést ke zvýšení její výkonnosti.
Autor pracuje ve firměConsilium Group
Příklad řídícího panelu suvedením personálních ukazatelů a jejich cílů
