Metody hodnocení pracovníků lze rozdělit do několika typů. Některé z nich jsou vhodnější k hodnocení výsledků práce, jiné k posouzení pracovního chování, schopností a potenciálu zaměstnanců.

HODNOCENÍ PODLE DOHODNUTÝCH CÍLŮ

Slouží především k hodnocení výsledků práce. Jeho základem je stanovení jasných, dosažitelných, termínovaných a pracovníky akceptovaných osobních, skupinových výkonových cílů. Ty jsou pravidelně hodnoceny a posléze určovány cíle nové, náročnější.

Osobní cíle zaměstnance vycházejí z výkonových cílů organizačního útvaru, jehož je členem, a z jeho schopností a ambicí. Výkonová kritéria organizačního útvaru či pracovní pozice označovaná jako tzv. Key Performance Indicators jsou odvozena z priorit ročního či víceletého plánu podniku.

Dokument obsahující tyto firemní cíle na nadcházející, většinou roční období by zaměstnancům měl být distribuován ke konci roku. Zaměstnanci na jeho základě navrhují svou představu o vlastních cílech, jejichž definitivní podoba je stanovena v rámci rozhovorů s jejich nadřízenými. Problémem této metody může být určení vhodných cílů či hodnotících kritérií a jejich sledování pro nekvantifikovatelné složky výkonu.

DŮRAZ NA VÝKONOVÉ NORMY

Hodnocení na základě plnění norem a standardů vychází z porovnání závazných výkonových norem a kvalitativních standardů se skutečným výkonem pracovníka. Dříve se používalo především pro hodnocení dělníků ve výrobě. Tuto metodu lze však uplatnit i pro technickohospodářské pracovníky.

Výhodou výkonových norem je, že tvoří objektivní měřítka pro posuzování výkonu na určitých pracovních místech. Předpokladem jejich použití je nejen jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.

HODNOCENÍ POMOCÍ HODNOTÍCÍCH STUPNIC

Může jít o stupnice číselné, grafické nebo slovní a slouží především k hodnocení pracovního chování a schopností zaměstnanců, tj. kvalitativních charakteristik výkonu a jeho předpokladů. Je náročnější na přípravu, umožňuje však objektivní srovnatelnost kvalitativních projevů různých pracovníků.

Některé obecněji definované charakteristiky pracovního chování lze použít pro celý podnik (např. kvalitu práce, samostatnost, ochotu spolupracovat apod.), jiné je nutno stanovit útvarově, příp. týmově (příkladem může být zákaznická orientace, specifická znalost, iniciativa apod.).

Hodnotících kritérií by však nemělo být příliš mnoho. Velký počet vede k formalismu a zpravidla nepřináší ani žádné další podstatné informace o hodnoceném. Pro omezení subjektivity interpretace jednotlivých hodnotitelů je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním hodnotící stupnice jejich slovní popis (tzv. metoda BARS) vycházející z žádoucího pracovního chování. K subjektivnější variantě hodnocení pomocí posuzovacích stupnic patří naopak hodnocení schopností zaměstnanců na základě modelů schopností charakterizujících nároky jednotlivých pracovních míst.

ZÁLEŽÍ NA TOM, KDO HODNOTÍ

K základním a nedelegovatelným odpovědnostem přímého nadřízeného patří hodnocení zaměstnanců jejich nadřízenými. Vedoucí zpravidla nejlépe zná náplň pracovní pozice, její výkonnostní kritéria a cíle i skutečný výkon zaměstnanců a je odpovědný i za odměňování a rozvoj zaměstnanců. K hodnocení ze strany nadřízeného lze zařadit i hodnocení, které provádí vedoucí projektového týmu, do kterého byl zaměstnanec dočasně zařazen.

Sebehodnocení zaměstnanců se opírá o podobná kritéria jako manažerské hodnocení. Jeho cílem je posílit sklon zaměstnanců zamýšlet se nad svou prací a jejími výsledky, uvažovat o možnostech jejího zlepšení a podpořit objektivitu hodnocení. Nadřízenému umožňuje získat důležitou zpětnou vazbu. Přispívá i ke zvýšení zájmu pracovníků o další výkonové, rozvojové, případně kariérové cíle.

VIDĚT VĚCI V KONTEXTU A Z RŮZNÝCH STRAN

Hodnocení zaměstnanců navzájem je používané většinou u osob pracujících na společných úkolech nebo projektech. Cílem je poskytnout zaměstnancům možnost vidět, jak jejich práci vnímají jejich kolegové a spolupracovníci, a získat podněty k posílení spolupráce nebo zvýšení kvality své činnosti.

Hodnocení nadřízených zdola slouží k posouzení jejich řídících předpokladů. Jeho smyslem je dát manažerům inspiraci pro další možný rozvoj řídících a sociálních dovedností, upozornit je na případné chyby, kterých se dopouštějí, a vytipovat osoby s vůdcovskými předpoklady. Hodnocení zaměstnanců jejich mentory je hodnocení prováděné osobami z řad zkušených zaměstnanců, nikoli však přímých nadřízených, kteří mají na starosti jejich dlouhodobější adaptaci v podniku. Slouží především jako nástroj na podporu adaptace zaměstnanců.

Současné uplatnění více z těchto metod (zdrojů) hodnocení, které může být prováděno pravidelně nebo pouze občasně, bývá označováno jako 360° zpětná vazba. Metoda předpokládá vypracování relevantních kritérií hodnocení a jejich vysvětlení zaměstnancům. Hodnocenému může být tato 360° zpětná vazba zprostředkována přímo nebo přes jeho nadřízeného; zejména v menších týmech může být efektivnost metody posílena, prezentují-li hodnocení pracovníci získané hodnocení (skupinovou zpětnou vazbu) vzájemně v rámci skupiny.

POZOR NA EXTRÉMY

Průběžné hodnocení zaměstnanců vyžaduje systém sledování výkonu, který by se měl vyvarovat dvou extrémů. Výkon zaměstnanců není žádoucí sledovat nadměrně: přílišná pozornost průběžnému sledování výkonu může vést nejen ke zbytečné byrokracii, ale i k poklesu motivace pracovníků, což hrozí především u zkušených zaměstnanců. Problémem se však může stát i opačný extrém: nedostatečná pozornost věnovaná sledování výkonu a dlouhodobější nedostatek zpětné vazby mohou vést k tomu, že zaměstnanci získávají dojem, že nadřízený o jejich práci nestojí nebo mu na ní nezáleží tak, aby zpětnou vazbu pracovníkovi předal.

Častou otázkou u průběžného hodnocení je, zda by informace o dosaženém výkonu jednotlivých zaměstnanců měla být veřejně přístupná. Odpověď závisí na atmosféře i složení pracovní skupiny. Ve většině případů však platí, že veřejně přístupné výsledky hodnocení zlepšují výkonnost.

Jan Urban
Consilium Group


Co obnáší pravidelnost

Pravidelné hodnocení je formalizované a vázané na stanovený termín. Jeho frekvence je zpravidla pololetní nebo roční, může však být dána i tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů. Rostoucí uplatnění pravidelného hodnocení zaměstnanců má tři hlavní příčiny. Souvisí se snahou dát zaměstnancům možnost vyjádřit se ke své práci, ale i k tomu, jak by chtěli svou činností přispět k rozvoji firmy. Druhým důvodem je snaha o vyšší objektivitu hodnocení a širší využití přínosů pravidelné zpětné vazby. Třetí důvod spočívá ve využití závěrů hodnocení zaměstnanců pro účely výkonového odměňování a rozvoje zaměstnanců.

Pravidelné hodnocení by proto mělo obsahovat pět základních částí. Tvoří je hodnocení osobních cílů, tj. pracovních výsledků zaměstnance v hlavních oblastech jeho působnosti a cílů jeho odborného rozvoje, hodno-

cení pracovního a sociálního chování zaměstnance, hodnocení odborných znalostí, shrnutí výsledků hodnocení a formulace jeho závěrů a stanovení nových pracovních a rozvojových cílů pro příští období.

Hodnocení při ukončení projektů se řídí obdobnými pravidly jako pravidelné hodnocení, jeho termín však souvisí s časovým průběhem projektů. Provádí jej projektový manažer, který hodnocení zaměstnanců zařazených do projektu předává jejich stálému nadřízenému.

Hodnocení pracovníků ve zkušební době může být prováděno v průběhu i jen na konci zkušebního období. Jeho cílem je ověřit průběh adaptace nového pracovníka a zjistit, zda jeho výkon a pracovní chování odpovídají očekáváním. Zaměstnanci jsou při- tom zpravidla hodnoceni podobným systémem hodnocení, který je uplatněn při ročním hodnocení pracovního výkonu.