Často v této souvislosti mluvíme o tzv. generalistickém přístupu. Dobrý HR Business Partner v tomto případě dokáže stejně dobře aplikovat jednotlivá ustanovení zákoníku práce, jako definovat vhodný rozvojový program pro kteréhokoliv zaměstnance, správně sestavit a navrhnout efektivní organizační strukturu nebo doporučit optimální postup pro nábor nových zaměstnanců. S nadsázkou můžeme říct, že je to takový „Ferda mravenec“ v HR.

Ovšem právě v tom spočívá jedna z největších překážek, která stojí v cestě opravdu kvalitní a efektivní implementaci modelu HR partnerství v každé společnosti. I když se na první pohled může zdát myšlenka absolutní univerzálnosti HR Business Partnera jako naprosto bezvadná, už na ten druhý přináší řadu možných komplikací. Jen v ojedinělých případech je HR Business Partner opravdu špičkovým odborníkem ve všech HR oblastech. Většinou má své oblíbenější a méně oblíbené disciplíny, což často pramení z jeho předchozích pracovních zkušeností, než se dostal právě do pozice generalisty. Další častou nástrahou, která na HR Business Partnera čeká, je tendence jeho interních klientů – manažerů – využívat jeho služeb stále více a ve větším rozsahu. Velice snadno se pak HR Business Partner dostává do role „personálního asistenta“ svého interního klienta. To pak často vede k jeho přetížení, frustraci a ztrátě motivace.
Svou roli hraje i to, jak je model HR partnerství v rámci firmy prezentován, podporován a aplikován. Tým sebelepších HR Business Partnerů nebude dosahovat očekávaných výsledků v situaci, kdy jeho zodpovědnosti a pravomoci nebudou vhodně vyváženy, nebo kdy se vnímání a očekávání interních klientů bude výrazně odchylovat od očekávání HR (potažmo HR Business Partnerů samotných).

Dříve či později tedy proces nasazení modelu HR partnerství dospěje v každé společnosti do fáze, ve které si musí nutně položit několik zásadních otázek:

  1. Chceme HR Business Partnera vnímat skutečně jako partnera pro klíčové strategické aktivity v jednotlivých jednotkách, nebo od něj spíše očekáváme zajištění komplexní HR agendy bez ohledu na to, že její součástí jsou velmi často (upřímně řečeno, téměř většinou) základní operativní HR činnosti?
  2. Chceme každému jednotlivému manažerovi na kterékoliv řídící úrovni poskytnout dedikovaného HR Business Partnera nebo tento model aplikujeme pouze na úroveň nejvyššího managementu společnosti a střední management budeme obsluhovat jinou, sdílenou formou?
  3. Má HR Business Partner vést tým dalších HR specialistů? Pokud ano, jaká má být jejich role, úroveň, kompetence? Pokud ne, jaké jiné virtuální/maticové zdroje má HR Business Partner používat a jakou formou je řídit a alokovat?
  4. Měl by být HR Business Partner přímo zodpovědný (a tedy i měřitelně hodnocený) za to, jak si vede jeho interní klient (manažer, jednotka) v jednotlivých HR „disciplínách“ – řízení headcountu, osobních nákladů, atd.?
  5. Kam vlastně organizačně patří HR Business Partner? Do struktury HR nebo do struktury jednotky, které je přiřazen? Pokud do struktury HR, na jaké úrovni, v jakých rolích a v jaké pozici vůči dalším jednotkám v organizační struktuře HR? Pokud do klientské jednotky, pak znovu stejné otázky plus jedna zásadní navíc – jak v tomto případě zajistit konzistentní přístup jednotlivých HR Business Partnerů, organizačně roztroušených po společnosti?

Pokud jsem výčtem (mimochodem zcela jistě ne vyčerpávajícím) možných otázek vzbudil očekávání na jejich jasné a zaručeně správné zodpovězení, bohužel čtenáře zklamu. Jsem totiž toho názoru, že neexistují správné odpovědi a stejně tak neexistuje univerzálně správné nastavení modelu HR partnerství. Jde vždy pouze o to, jak se v dané společnosti podaří co nejlépe skloubit provozní potřeby a očekávání interních klientů, organizační model a nastavení HR oddělení a co nejefektivnější nastavení zodpovědností a pravomocí. A především, jak si daná společnost dokáže vybudovat nebo z trhu získat co nejlepší know-how, kompetence a zkušenosti jednotlivých HR Business Partnerů.

 

Ctirad Nedbálek je absolventem Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. V minulosti působil na pozici Recruitment Consultant ve společnosti Synergie. Do společnosti Telefónica O2 nastoupil v roce 2004 jako Specialista náboru a výběru zaměstnanců v bývalém Eurotelu. V současné době působí na pozici Manažera HR Client Group se zodpovědností za kompletní tým HR Business Partnerů a oddělení náboru.

 

Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu a největším operátorem ve střední Evropě. V současnosti provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě.Provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos dat, hlasu, obrazu a videa. Firma je i předním poskytovatelem ICT služeb v zemi.

Související