Mezi různými firmami najdeme v tomto ohledu velké odlišnosti. Od téměř stoprocentního nezasahování až po diktát a restrikci ze strany HR útvaru.

„Policie“ - jen při zásadních změnách

Co vede firmy k tomu, že pověřují HR útvar, aby produkoval hory pravidel a nařízení, zákazů a kvót a aby kontroloval, analyzoval nedostatky, vyvozoval důsledky a připravoval vytýkací dopisy? K tomuto obsahu role HR se odhodlávají firmy zpravidla přechodně. Při významných změnách, kdy jde o zadání top managementu, který potřebuje zajistit, aby něco fungovalo (opravdu) nebo aby se něco změnilo (opravdu).

Pro nikoho ze zúčastněných není tato pozice optimální a ani pocit moci, kterým je HR útvar oblažen, mu obvykle nevyváží, že jeho zaměstnance manažeři považují za „pionýra“, „prudiče“ a „špeha“ - toho na druhé straně řeky, toho, kdo soudí a trestá, místo aby chápal a pomáhal. Je možné ještě něco horšího? Určitě. Ještě horší je nedělat nic. Z mého pohledu je nejhorším obsahem role HR pouhá personální administrativa a pouze reagující HR služba bez strategických ambicí, obvykle zanořená hluboko v organizační struktuře.

„Policejní“ role HR má totiž docela dobrý základ. Vedení společnosti si uvědomuje, že HR může být hráčem (partnerem) na cestě za společným cílem. HR útvar má přístup k mnoha datům, má k dispozici interní i externí benchmark a může být v určitém smyslu nezávislý. Je škoda tohoto potenciálu nevyužít. Na druhou stranu jsou lidé z HR ponořeni do procesů a podnikání firmy jen částečně, expertní znalost jiných oborů není důkladná a může tak dojít k jistým zkreslením a chybám v interpretaci. Model se hodí spíše ke krizovému řízení nebo alespoň v průběhu velmi turbulentní, akutní změny. Jeho použití ostatně není trvalé – přestože není po čase opuštěn, dochází k jeho samovolnému zmírnění.

Partnerský přístup 

Cestou, která může vydržet déle a může být považována za „zlatou střední“, je podržet si partnerskou pozici bez arogance moci a nabídnout spolupodílení se na výsledku. Zkušenost říká, že rozhodování je vhodné ponechat na managementu, ale poskytnout mu jakoukoliv relevantní podporu. Vhodnou náplní mohou být zpětnovazební, analytické, poradní, doporučující a do jisté míry i kontrolní činnosti.

V oblasti řízení výkonu jde o to, aby

  • zaměstnanci znali své úkoly, zodpovídali za svůj výkon a rozvoj, zajímali se o podnikání a aktivity firmy a podíleli se na zlepšování procesů,
  • manažeři řídili výkon svých podřízených, rozvíjeli jejich potenciál, nevynechávali motivační rozhovory a pracovali s nástroji, které mají k dispozici. 

HR „policie“ se v případě partnerského přístupu může realizovat v oblasti vytýkacích dopisů za nedostatečný pracovní výkon, za opakované nevyhodnocení podřízených v termínu, ve zpracovávání analýz nedostatků a jejich odesílání na poradu vedení nebo také v přidávání dalších podmínek a omezení do systému a elektronické podpory, aby se snížila možnost jejich zneužití. Nejen, že je to boj s větrnými mlýny, ale vytváří se tak systém pro méně schopné manažery a ti kompetentnější, kterým přemíra obstrukcí musí nutně překážet, se musejí přizpůsobit.

Ideální přístup

V konečné důsledku systém ani jeho supervizor či vlastník procesu v HR nemůže nahradit manažerskou práci a dovednosti. Útvar HR pak může zajišťovat zejména:

  • dát kvalitní nástroje (promyšlený, ale co nejjednodušší systém, IT podporu pro úsporu času manažera, přehledné směrnice s nutným množstvím pravidel, srozumitelné informace a výklady)
  • poskytnout  fundovanou zpětnou vazbu (reporting – nejlépe přímo z elektronického nástroje po zadání parametrů, analýzy s interpretacemi výsledků a návrhy řešení – kam až pohled HR postačí, institut management review – analytický podklad o výsledcích společnosti a jednotek pro rozhodování TOP managementu o výplatě odměn, pravidelné či ad hoc analýzy kvality obsahu hodnocených parametrů (cílů)
  • nabídnout poradenství a trénink (ideálně „on the job“). Praktickým příkladem z této oblasti jsou workshopy, na kterých jsme dávali z HR zpětnou vazbu manažerům k cílům aktuálně nastaveným pro jejich podřízené. Setkání jsme realizovali napříč celou firmou, takže jsme měli přehled i o tom, jaké cíle mají nebo by mohli mít nastaveny obdobné a spolupracující útvary. Příprava na každý workshop znamenala projít cíle a identifikovat příležitosti ke zlepšení. Čím déle jsme s cíli pracovali, tím akceptovanějšími jsme se pro manažery „z terénu“ stávali. Kvalita cílů se v té době opravdu zvýšila. 

Co říci na závěr? Pokud jde o roli a práci HR útvaru zdá se, že pro tentokrát platí „lepší holub na střeše, než vrabec v hrsti“.

Václava Kozáková je absolventkou Filosofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze. V minulosti pracovala jako specialistka pro řízení lidských zdrojů ve firmě ČEPS, a. s. Do společnosti Telefónica O2 nastoupila v roce 2001 jako projektový manažer útvaru Compensation and Benefits. V současné době pracuje na pozici senior specialistky pro odměňování se zodpovědností za systém řízení výkonu a projekty v oblasti odměňování a řízení výkonu.

Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu a největším operátorem ve střední Evropě. V současnosti provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě.Provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos dat, hlasu, obrazu a videa. Firma je i předním poskytovatelem ICT služeb v zemi.

Související