Princip je zřejmý, jednoduchý a každý s ním bude nejspíš souhlasit. Přesto se mnoho firem potýká s formálností těchto systémů a rozhodnutí odklonit se od rovnostářského principu odměňování je vždy nepopulární. Znějí argumenty ve smyslu „vždyť Petr se tak snaží, ať z toho něco má“. Přestože žádní dva zaměstnanci nejsou nikdy stejní a stejný nemůže být ani výsledek jejich práce, často jsou bonusy či provize chápány jako automatický a víceméně jistý přídavek k fixní mzdě.

Nechuť manažerů diferencovat

Stále ještě existuje mnoho manažerů, kteří se obávají odměnit své podřízené výrazně odlišně. Chtějí vést svůj tým po dobrém a nechtějí mít nálepku přísného šéfa, pro kterého už nikdo nic neudělá bez speciální odměny. Řada manažerů se také domnívá, že ničemu neuškodí, když si všichni tzv. přijdou na své. Ti lepší budou oceněni – a ti ostatní? Ti dostanou „dárek“. A popravdě, kdo by nechtěl dostávat dárky? Z vlastní zkušenosti ale můžu potvrdit, že pokud dva zaměstnanci dostanou za různě kvalitní práci stejnou odměnu, zničí to motivaci obou. Lepšího z nich být i nadále dobrý a horšího se zlepšit. A to i v případě, že oba dostanou odměnu vysokou. Analýzy navíc ukazují, že výsledky takto vedeného týmu se z dlouhodobého pohledu zhoršují. Nemluvě o tom, že ti nejlepší dříve či později odejdou. Pokud tedy nechceme s vypětím všech sil dosahovat podprůměrných výsledků a chceme si udržet špičkové zaměstnance, musíme nastavit účinné nástroje variabilního odměňování a začít je používat.

Odměny pro obchodníky

Ještě jednoznačnější bývá situace v případě obchodních pozic. Je známo, že každého obchodníka motivuje, pokud může dostat za nadstandardní  výsledky nadstandardní finanční ohodnocení. Klíčová slova motivace tedy zní - soutěž, diferenciace, odměna.
Jak tedy zvýšit výkon a probudit zdravou soutěživost? Odpovědí je efektivně nastavený provizní systém. Nejdůležitější ale zároveň nejtěžší je nastavit provizní systém tak, aby opravdu fungoval. Co to znamená? Aby ti nejlepší byli adekvátně odměněni, aby všichni byli motivováni svůj výkon zvyšovat a aby firma vyplatila přiměřené množství finančních prostředků vzhledem k výnosům.

Charakteristiky provizního systému

První otázka zní – odměna za co? Jakým způsobem změřit úspěšnost prodeje služby, která je velmi komplikovaná a proměnlivá? Ne vždy lze totiž přesně určit, nakolik se obchodník na realizovaném výnosu podílel.
Mezi klíčové ukazatele patří například objem prodeje jednotlivých služeb, případně balíčků služeb. Druhou posuzovanou hodnotu představuje zisk, který provoz těchto služeb přináší. Splnění či přeplnění plánů prodeje ještě ale nezaručuje dosažení požadovaného zisku. Musíme proto zjistit, co je v danou chvíli pro společnost rozhodující - zda podíl na trhu, dosažení co nejvyššího zisku, spokojenost zákazníka, popřípadě kombinace zmíněných kritérií, a také čeho chceme nastavením cílů dosáhnout. Dál musíme zvážit, s jakým zákaznickým segmentem obchodník pracuje, a podle toho nastavit provizní systém. Cíle musí být v tomto případě dostatečně ambiciózní. Na druhou stranu příliš náročný cíl není dosažitelný a vede k rezignaci a ztrátě loajality s firmou. Pro nastavení systému to obvykle znamená předchozí práci s analýzami dosavadních výsledků a mnohdy i doladění po testovacím období. A kdy je systém provizí správně nastaven? Pokud neustále reaguje na měnící se situaci na trhu a přitom plní záměry společnosti.

Ideální systém

Ideální provizní systém se odvíjí také od role obchodníka. Podle ní je třeba nastavit nejen měřítka hodnocení, ale i akcelerační (při překročení plánu) či decelerační křivku výplatnosti a spodní hranici, pod kterou prodejci žádná provize nenáleží. Jiné hodnoty nastavíme např. pro akvizice, kdy je získání obchodu velmi obtížné a nejisté, a jiné pro tzv. farming, kdy se zisky opakovaně produkují trváním smlouvy.
Výši výplaty za částečné splnění pak nastavíme podle obtížnosti dosažení cíle a zároveň rentability pro firmu. Vedení si totiž musí spočítat, kdy bude pro firmu výplata provize efektivní. Záleží i na tom, jak firma stanoví 100% cíl. Zda je velmi ambiciózní a pro většinu těžko dosažitelný, nebo naopak mírný a realizovatelný pro většinu prodejců. Důležité je i nastavení horní hranice výplatnosti, hlavně v případech, kdy předem nemůžeme zaručit rentabilitu prodejů.
Celkově vyplacená provizní odměna za tým či jednotku by tak měla odpovídat plnění jejího prodejního plánu. Zjednodušeně řečeno - obchodník, který nedosáhne na spodní hranici svého plánu, vydělává na obchodníka, který svůj plán překročí.

Zpětná vazba k nastavenému systému

Součástí celého systému je dobře fungující reporting, který dodává exaktní data o realizovaných prodejích a výnosech, správně zohledňující, s jakou marketingovou podporou k prodeji došlo. Nezastupitelná role HR pak tkví zejména v rozvoji manažerských dovedností, poskytování zpětné vazby o funkčnosti nebo nefunkčnosti systému a dále v zajišťování analytické a kontrolní činnosti. Jedná se o analýzy „výplatnosti“, interní spravedlnost, dodržení rozpočtu mzdových prostředků, analýzy plnění cílů napříč jednotkami i celou společností (měkké vs. tvrdé cíle) a v následné pomoci při zlepšování systému. Naše zkušenost ukazuje, že je efektivnější zaměřit se spíše na trvalý rozvoj manažerů v oblasti řízení výkonnosti než na rigidní nastavování složitých mechanismů a pouhý výpočet odměn.

Role manažerů v obchodních týmech

Ať už je provizní systém nastaven sebelépe, účinným nástrojem motivace zaměstnanců se stává pouze při aktivní podpoře manažerů. Je proto na nich, aby své podřízené vedli požadovaným směrem v souladu se zájmy společnosti. Zejména na nich závisí, jak bude systém srozumitelný, akceptovaný, zda bude motorem pro všechny členy týmu a podpoří zdravou soutěživost a loajalitu vůči firmě.

Kateřina Vondráčková v O2 pracuje od roku 2008 na pozici Senior specialista pro odměňování TO2 se zodpovědností za systém odměňování. V minulosti pracovala jako Total Reward Specialist ve Vodafone Czech Republic.

 

 

Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu a největším operátorem ve střední Evropě. V současnosti provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě. Provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos dat, hlasu, obrazu a videa. Firma je i předním poskytovatelem ICT služeb v zemi.

Související