Skanska ČR a SR, která se věnuje stavební a developerské činnosti, v roce 2009 zvýšila zisk, ale tržby klesly (výsledky za rok 2010 nebyly v době uzávěrky k dispozici). Pomohla k tomu i restrukturalizace firmy, kdy řada relativně samostatných subjektů byla sloučena pod jedno vedení. Společnost v té době také snížila počet zaměstnanců o 17 procent na přibližně 5500 lidí. Asi polovinu z nich tvoří dělnické profese, druhou technicko-hospodářské - tedy středoškoláci a vysokoškoláci. Pro svou činnost si najímá i řadu subdodavatelů.

ZMĚNA ZAČÍNÁ DŮSTOJNÝM ROZCHODEM

Každé snižování počtu pracovníků je citlivá sociální otázka. Skanska si sice pro odcházející lidi nenajala externí firmu, která by provedla outplacement, ale hodně pro ně udělala. Jak říká personální ředitel Skansky Jan Doleček, poskytla propuštěným řadu informačních materiálů, pořádala pro ně workshopy, konzultace a poskytovala právní rady. Prostě téměř vše od toho, jak napsat životopis až třeba, kde a jak hledat práci.

"My jsme se s nimi nerozcházeli s tím, že bychom z toho měli radost, nebo že bychom se zbavovali neschopných lidí," říká Jan Doleček. "Museli jsme se rozejít, protože pro ně nebyla práce. A udělali jsme to tak, aby se k nám rádi vrátili ve chvíli, kdy bude práce nadbytek."

Předpokládaný pokles stavební výroby bude mít vliv i na práci personalistů. Jan Doleček zde vidí dva základní rozměry. Na jedné straně tu jsou lidé, kteří jsou přímo alokovaní na projekty, jinými slovy primárně dělníci. Tady se může stát, že pokud dojde k dalšímu poklesu stavební výroby a nebude pro ně práce, tak samozřejmě někteří budou muset odejít. Druhou kategorií jsou technicko-hospodářští pracovníci, kde situace paradoxně klade na některé profese - jako jsou třeba právníci a obchodníci - ještě větší důraz, než tomu bylo dříve. Společnost se účastní většího počtu výběrových řízení. Navíc, v případě podezření z manipulace s výběrovým procesem, se brání i právní cestou. Skanska v těchto případech už několikrát uspěla. Je to i v souladu s důrazem na etiku v podnikání, která je jednou z hlavních priorit společnosti Skanska.

Tlak výrobních divizí na režijní náklady je velký a je jim nepříjemné, že jejich podíl roste. Snižují se tržby, takže procento fixních nákladů k tržbám stoupá... Proto Skanska pečlivě váží každou investici, kterou udělá. Jan Doleček k tomu říká: "Mám dojem, že všichni vedoucí pracovníci si uvědomují, že teď je tu doba, kdy dochází i k velkému ozdravení firmy. V době boomu potřebujete každého, kdo má ruce a nohy. Potřebujete nabírat lidi. V těžkých dobách pečlivě zvažujete, koho ve firmě potřebujete - těmto lidem se musíte věnovat daleko více než dříve. V HR se to projevuje tlakem na takové oblasti, jako je talent management, tedy identifikace klíčových lidí a plánování, co bychom pro ně měli udělat... Dříve spíš šlo o kvantitu, dnes jde o kvalitu. Z tohoto pohledu je současná složitá situace i pozitivní."

ROSTE ZÁJEM O TALENTOVANÉ LIDI

V těžkých dobách je třeba se věnovat lidem více než kdy jindy. Talentovaní lidé jsou na všech úrovních. Nedá se to rozdělovat na manažery a ty druhé. Hlavní je vytipovat klíčové zaměstnance a talenty. Proto Skanska dělá tzv. talent review. Začíná to od shora dolů. Generální ředitel se sejde se svými přímými podřízenými a probírají pracovníky na postech o jednu úroveň níže. Hodnotí jejich práci a jejich další možný rozvoj. Diskuze postupuje kaskádovitě dolů. Komentáře k takto hodnoceným zaměstnancům dávají i manažeři, kteří daného člověka přímo neřídí. Vedoucím zaměstnancům tato diskuze pomůže ve vytvoření objektivního obrázku o jejich lidech a o možnostech jejich dalšího směřování a rozvoje.

Dosavadní průběh talent review Jan Doleček hodnotí takto: "Podle mých zkušeností jsou tyto diskuse podnětné a dokonce manažery baví! Není to totiž žádné administrativní cvičení, kde se vyplňují nějaké kolonky. Srdce celého postupu je v tom, že se manažeři sejdou a povídají si o svých lidech."

Zatím tento proces probíhá na vyšších úrovních managementu, ale měla by navazovat další kola pro střední management, včetně tvorby individuálních rozvojových plánů. Důležité je, aby to nebyla jen jednostranná záležitost - tedy že šéf vidí svého podřízeného na té a té pozici. Svůj názor musí říci i zaměstnanec. Kde by on chtěl v příštím období být, a co k tomu potřebuje, aby se tam dostal. Přitom zdaleka nejde o kurzy nebo tréninky. Hlavní je podílení se na klíčových projektech, svěření zodpovědnosti za určitý proces a podobně. Jsou to věci, které "nic nestojí", ale pro další rozvoj člověka mají velký význam. To je rozvoj, který lidé oceňují, motivuje je a posiluje jejich loajalitu k firmě. Tam Skanska zaměřuje svou pozornost.

PRIORITA: PÉČE O TY, KTEŘÍ VE FIRMĚ ZŮSTÁVAJÍ,

Říká se, že lidi neodcházejí od firmy, ale od svého šéfa. Potvrzují to i průzkumy, které zjišťují, že lidé v drtivé většině neodcházejí za lákavější nabídkou, ale protože si nevyhovují se svým vedoucím. To podle Jana Dolečka určuje, kam zaměřit úsilí, pokud budou chtít mít prostředí s malou fluktuací. Promítá se to i do již zmíněného talent review, kde se manažeři baví i o tom, kdo je jaký vedoucí, kdo své lidi rozvíjí a kdo po nich spíš "dupe". Skanska dělá i průzkum spokojenosti zaměstnanců, který se v originále jmenuje Great Boss Index. Už název říká, proč se to dělá. Je to zpětná vazba, jejímž prostřednictvím zaměstnanci vyjadřují, jak jsou spokojení v práci a se svými šéfy. Na to navazují workshopy a setkání se zaměstnanci, na nichž šéfové diskutují se svými týmy o výsledku průzkumu a hledají cesty, jak dělat věci jinak, aby se situace zlepšovala.

Funkce manažera je řemeslo jako každé jiné, má své zákonitosti a pravidla, které je potřeba znát a umět používat. Vedle manažerských tréninků používá Skanska i koučování a mentoring. Lidé, kteří v hierarchii rychle stoupají, často potřebují zkušenějšího partnera - mentora, který jim pomůže řešit složité situace. Mentor zároveň není nadřízený, před kterým by zaměstnanec mohl mít ostych.

HR MUSÍ UMĚT LIDI PRO SVÉ AKTIVITY ZÍSKÁVAT

Častým problémem HR je, že přichází se skvělými myšlenkami, které nikdo nechce. Prodej je v HR stejně důležitý jako v jiných oborech! Jan Doleček doplňuje: "Nejprve musíte zjistit potřebu zákazníka a teprve potom ji můžete uspokojovat. Nejprve musí být zájem ze strany pracovníků a pak HR může přijít s nabídkou např. mentoringu. Za to vám manažeři zatleskají a řeknou, že je to prima nápad. Protože impuls vyšel od nich. Kdybyste za nimi přišli sami s tím, že uděláte mentoring, budou se bránit, že mají jiných starostí dost."

Manažeři sehrávají klíčovou roli při stabilizaci pracovníků. Je to alfa a omega tohoto úsilí. Když se řekne motivace a stabilizace, hodně lidí si okamžitě představí odměňování. Tato formulka nefunguje stoprocentně. Jistě, musíte mít systém odměňování, který je férový, ale nemusíte být firmou, která přeplácí...

STABILIZACE PRACOVNÍKŮ MÁ HODNĚ PODOB - I AKCIE

Skanska - jako součást celosvětové firmy - má i akciový plán přístupný všem zaměstnancům. Musíte si v něm akcie koupit sám, ale když vydržíte ve firmě určitou dobu - tři roky - tak vám firma dá nějaké akcie navíc. Podle toho, kolik jste si jich koupili. Je to zajímavý stabilizační prvek. V České a Slovenské republice je využíván méně než v jiných zemích, což je dáno tradicí - vztah ke kapitálovým trhům u nás zkrátka ještě není dostatečně rozvinutý. Spíš ostražitý. K tomu přispěla i nedávná krize. Ale celosvětově je to úspěšný a zajímavý program.

Úspěch jakékoli akce však tkví samozřejmě také v dobré komunikaci. Komunikace s lidmi, kteří zůstávají, je paradoxně ještě důležitější než s těmi, co odcházejí. Přitom manažeři mají tendenci si myslet, že ti, co zůstávají jsou v pohodě. Jim se přece nic neděje. Proto Skanska dělá celou řadu setkání se zaměstnanci, kde manažeři vysvětlují probíhající změny či výhled do budoucna a odpovídají na dotazy. Zaměstnanci musí být dostatečně informováni. To je základ.

Jan Přikryl

Související