Josef Šindelka,

personální manažer pro CEE region společnosti Red Hat.

Zkušenosti z HR získával od roku 1996 na různých pozicích. V Adamovských strojírnách působil jako HR generalist, pozicemi od Recruitment manažer až po Site HR manažer prošel během sedmiletého působení v Celestica Ráječko, s.r.o. Od roku 2007 pracuje ve společnosti Red Hat. Jeho životním krédem je optimismus a brát každou životní, byť sebevíce složitou překážku, jako dárek do života, který ho posune někam dál.

Čím to, že lidé u vás s nadšením a rádi pracují?

Určitě to není v prvé řadě jen o penězích. IT inženýři, které ve velké většině u nás zaměstnáváme, nejvíce oceňují možnost seberealizace v práci. Vzhledem k našemu zaměření, což je poskytování softwarových služeb a řešení, které byznysu umožňují fungovat rychle a efektivně, sdílíme partnerství a informace s různými IT profesionály a IT komunitami a jsme velmi otevřenou společností. A to je pro lidi působící v oblasti IT magnet. Jsou totiž ctižádostiví, zároveň však i velmi kritičtí k sobě i ostatním, a rádi dělají práci, která přináší výsledky. My jim toto vše umožňujeme. Spousta lidí k nám chodí na pohovory právě proto, že je náš byznys zajímá, že sdílejí naši filozofii, někdy i proto, že o nás od našich zaměstnanců slyšeli hezky mluvit a vybírají si nás sami jako vhodného zaměstnavatele. Jako oblíbenou značku. A to mi vždycky srdce zaplesá.

Kromě odbornosti ale vyžadujete identifikaci s vaši firemní filozofií.

Máme svou metodologii výběru zaměstnanců, které říkáme "Right for Red Hat/R4R". Klíčem v náboru, ale platí to i v dalších HR procesech, například v řízení výkonnosti a hodnocení, je kompetenční model. V něm se promítají naše hodnoty: svoboda, odvaha a kuráž, závazek a odpovědnost, které oslovují právě schopné lidi z oblasti IT. Potřebujeme lidi, pro něž je myšlenka svobody podstatná, kteří jsou proaktivní, samostatní, kreativní, ale zároveň i zodpovědní a loajální s firmou. Uchazečům i našim zaměstnancům vysvětlujeme, že tyto hodnoty jsou navzájem provázané, tvoří celek a že je zapotřebí mezi nimi dosahovat určité rovnováhy. Nejsou jen černé nebo jen bílé. Kdybychom stavěli jen na těch prvních dvou hodnotách, asi by vznikal v řízení chaos, kdybychom stavěli zase jen na dvou zbývajících, firma by sice měla řád, ale ustrnula by. Manažer musí umět posoudit, jak se ty hodnoty v každém individuálním případě toho konkrétního kandidáta nebo zaměstnance v jeho týmu projevují v chování, postojích, pracovních výsledcích.

Jak konkrétně používáte kompetenční model?

Stejně jako u hodnot, tak i zde jdeme cestou, co největší jednoduchosti a srozumitelnosti pro manažery i všechny zaměstnance. Kompetenční model je rozdělený na část "Ability to Execute" - tj. kompetence zaměřené na schopnost vykonávat a doručovat výsledek, a na část "Ability for Influence" - to je část měkkých kompetencí. Už při výběru lidí jsou pro určitou pozici přiřazeny určité nutné kompetence, které požadujeme, a k nim vždy sada otázek na kandidáta, které nám umožní kandidáta více poznat. Manažeři vědí, jaké kompetence pro člověka na tu či onu pozici potřebují, a podle toho se pak ve strukturovaném rozhovoru ptají. Kromě toho v pohovoru také sledujeme tzv. STAR metodologii, kde se zaměřujeme na konkrétní situace v životě člověka, kde požadované kompetence musel prokazovat. Je to vlastně cílený behaviorální rozhovor. Řekl bych, že mnohdy ani nepotřebujeme CV, můžeme si udělat přesný obrázek o uchazeči podle odpovědí souvisejících s požadovanými kompetencemi. Někdy zaslané CV totiž profil člověka spíše zkresluje.

Jak se kompetenční model zrodil?

Promítnutí kompetenčního modelu do celkového životního cyklu zaměstnance v rámci společnosti včetně procesu náboru a hodnocení využíváme již řadu let. Ten původní se nám ale zdál moc složitý. Chtěli jsme vytvořit pro naše manažery co nejjednodušší, přitom transparentní a objektivní nástroj k posuzování kompetencí pracovníků. Přede dvěma lety jsme na základě několika stovek pohovorů s manažery udělali změnu a sestavili kompetenční model, který vychází z našich čtyř hodnot. Kompetenční model v naší firmě je základ pro všechny, bez ohledu na to, zda pracujete v inženeeringu jako vývojář, finančním nebo HR útvaru. Kromě toho pro každou pozici existují ještě doplňující kompetence, které odpovídají požadavkům na dané pracovní místo - tzv. supplemental competences, to je třeba pro inženeering kompetence zapojení do IT komunitních aktivit nebo kompetence sdílení znalostí apod. Dnes kompetenční model používáme nejen v náboru, ale při hodnocení pracovníků a klíčových lidí nebo při zjišťování rozvojového potenciálu.

Jak u vás funguje hodnocení?

Máme pravidelné roční hodnocení, při němž si stanovujeme cíle na rok, ale zároveň máme určenou periodu jednou za kvartál, aby se manažer s člověkem setkal, aby si dali zpětnou vazbu, případně upravili cíle apod.

Základem pro hodnocení pracovníka je kompetenční model a plnění cílů, čili dosahované výsledky. Hrozně důležité je, že ačkoliv jsme IT firma a mnohé se u nás odehrává online, tak se při hodnocení sejde manažer a hodnocený pracovník k osobnímu pohovoru, tváří v tvář, aby si spolu probrali uplynulé období a z nejrůznějších parametrů posoudili výkon, plnění cílů a aktivity, které pracovník udělal navíc a byly pro firmu přínosem. Nebo i chyb a nedostatků. Hodnocení je pak základem i pro odměňování, další rozvoj anebo povýšení.

Nejčastějším problémem při nastavování cílů bývá aktivita zaměstnance při stanovení svých vlastních cílů. Jak je to u vás?

Snažíme se nacházet rovnováhu mezi odpovědnostmi zaměstnance a zaměstnavatele. Zaměstnancům říkáme, že stanovení cílů není nástroj zaměstnavatele, aby je do něčeho přikazováním tlačil. V podstatě chceme, aby lidi sami přicházeli s cíli, aby nečekali, že jim manažer shora napíše deset cílů, s nimiž se nebudou vnitřně ztotožňovat. Míra odpovědnosti za cíle mezi oběma stranami by měla být vyvážená. Odpovídá rovnováze mezi našimi hodnotami: svobodou a odpovědností. Snažíme se lidem vysvětlovat, že jde o jejich profesní život a že my jim dáváme nástroje, tedy možnost zvolit si své cíle, čeho chce dosáhnout, co chce dělat. Součástí každého hodnocení je pak samozřejmě i dlouhodobý kariérový plán, stanovení rozvoje a tréninků, jak cíle pak naplnit.

Jak se vám to daří? Jak motivujete lidi k takovým samostatným volbám?

Cítíme určitý pokrok, samozřejmě že to není 100 %, někdo to umí lépe, někdo ne. Tady záleží hodně na manažerech, proto je školíme v tom, aby nechávali volbu cílů na týmu a pak jen dolaďovali možné překrývání cílů, projektů a aktivit. Klíčový parametr motivace je dle mého názoru naplnit vlastní potřebu. Proto vysvětlujeme manažerům, že ten konkrétní člověk si svými cíli naplňuje svou potřebu seberealizace a firmě že tím může přinést přidanou hodnotu, inovaci. To je vždy lepší, než když dělá se sebezapřením na projektu, který mu "nesedí".

Využíváte k identifikaci rozvojových potřeb zaměstnanců development centra? Je i toto výsledek hodnocení zaměstnanců?

Díky Development centru (DC) máme nastavený systém rozvoje talentů. Na základě kompetenčního modelu a interních výběrů identifikuje management lidi s vysokým potenciálem a umožňuje jim využít DC, aby si ověřili, co v nich je. Mnozí tuší, že by něco mohli se svým rozvojem dělat, ale nevědí jak. Ne vždy si také věří. DC je výborný nástroj, kde si sami mohou potvrdit nebo vyvrátit, na co vlastně mají. Většinou se potvrdí, že mají potenciál rozvoje, stoupne jim sebevědomí, což je další pozitivum z development centra. Podotýkám, že jde o externí development centrum a management nedostává standardní zpětnou vazbu, pouze komplexní doporučení rozvojových aktivit v několika větách, bez jakýchkoliv čísel, dat, porovnání mezi účastníky apod. Komplexní individuální výstupní zprávu i s osobní interpretací dostává jen účastník. Potřeba vnímání naprosté důvěry je zde klíčová jako vlastně u všeho, kde se jako firma a zaměstnanec ovlivňujeme. A je jenom na něm, jak s informacemi o sobě naloží. Proaktivita musí přijít z jejich strany, my jsme připraveni s nástroji jim v této cestě pomoci. Je to zcela postavené na dobrovolnosti bez jakéhokoliv tlaku či vytváření pocitu u zaměstnanců případného závazku.

Jelikož lidé v IT jsou pragmatičtí a chtějí vidět měřitelné výsledky, je pro ně výstup z DC relevantní informací o nich samotných. Většinou to pak dopadne tak, že zajdou za manažerem a do HR, abychom spolu podebatovali už zcela konkrétně, jak potenciál dál rozvinout, kam a jak se kariérově posouvat.

Jak probíhá měření výkonu a návaznost na odměňování?

Cíle jsou definovány asi jako všude jinde pro celou firmu a kaskádují se do jednotlivých úrovní. V hodnocení se pravidelně sleduje jejich plnění, cíle se měří, hodnotí a pak se to promítá do odměňování. Odměňujeme za výkon, to je naše filozofie. Hodnocení má vliv na střednědobý model odměňování a na povyšování lidí. Odměňování máme na velmi dobré úrovni, srovnatelné s konkurencí, samozřejmě že máme benefity - např. 13. plat, čtvrtletní bonusy, týden dovolené navíc, komplexní systém "měkkých" tréninků, možnost jeden den pracovat z domova, zmíněné DC, jazykové vzdělávání apod. Letos plánujeme již dlouho očekávanou změnu v benefitech - celkový systém chceme postavit na principu cafeterie. Jedním z dlouhodobějších motivátorů je náš akciový program.

Jak vypadá?

Jde o velmi specifický a na českém trhu zřejmě unikátní akciový program. Unikátnost je v tom, že na akcie můžou dosáhnout všichni zaměstnanci. Program není určen tudíž jen např. pro Top management nebo klíčové talenty. Další unikátnost je v tom, že každý nový zaměstnanec dostane při nástupu vstupní grant ve výši, která odpovídá úrovni pozice. Každý rok je snaha společnosti rozdělit další akcie mezi zaměstnance a jsme rádi, že doposud tomu vždy tak bylo. Jejich získání je jednoznačně provázáno jen a jen s výkonem na základě ročního hodnocení zaměstnance. Rozpětí na obě strany vůči definovanému průměru pro daný rok je velmi široké, což manažerovi dává široký prostor pro hodnocení cílů ve vazbě na akcie, kdy vyjímečné dlouhodobé výkony mohou být odměneny až násobkem. Přidělený grant se uvolňuje průběžně z práva na akcie po dobu čtyř let. Trend hodnoty akcií je z dlouhodobého historického hlediska pozitivní. Záleží pak jen zcela na každém jednotlivém pracovníkovi, jak se k tomu, aby akcie získal, postaví. Akcie tedy jsou dostupné všem, ale nemají na to automaticky všichni nárok. Osvědčuje se nám to jako velmi silný motivátor.

Manažery na zvládnutí systému hodnocení školíte?

Samozřejmě. Ono není těžké hodnotit lidi, jak plní či neplní cíle, mnohem složitější je vidět výkon jednotlivců v parametrech týmu a celé firmy. Učíme manažery, jak se všemi těmi parametry při hodnocení pracovat anebo, a to je obzvlášť důležité, jak komunikovat v situaci, kdy někdy i velmi dobrý zaměstnanec se 100% výkonem daný rok akcie nedostane. Učíme manažery poznávat tu výjimečnost - že je to výjimečný benefit pro dlouhodobě výjimečné výkony.

A co je třeba výjimečné, aby akcie člověk získal?

Je to něco navíc, co přináší pro firmu hodnotu. Například, že jde přednášet studentům na vysokou školu v rámci naší spolupráce s řadou technických univerzit, nebo zorganizuje pro jiné týmy seminář sdílení zkušeností a informací v rámci našeho cyklu "Lunch and Learn" apod.

Používáte při hodnocení 360 stupňovou zpětnou vazbu?

Ano, zatím jen pro manažery. Používáme ji asi 3 roky celosvětově. Manažeři to už berou jako standard, je pro ně důležité, že získávají konkrétní měřitelné výsledky. Na základě této zpětné vazby pak na sobě dál pracují. Zlepšují se v "měkkých" dovednostech, pracují s koučem apod.

Jakou roli hraje HR ve vašem systému řízení výkonu a odměňování?

Facilitátora, mentora a kouče. Když je třeba např. zvednout prst, protože ten či onen manažer podává slabý výkon, nebo dáváme rámec procesům, mentorujeme a koučujeme mladé manažery a pomáháme jim s kariérním růstem. Stále se snažíme ve spolupráci s manažery vracet se k výsledkům hodnocení, aby některé věci tzv. nevyšuměly. Tak třeba já mám každý týden meeting s manažery, kde se různorodým způsobem promítají výstupy z hodnocení např. v rámci povyšování, nastavování plánu zlepšení, pokud je výkonnost nižší než očekávaná apod. Takto si navzájem zajišťujeme, aby cíle a domluvené závazky byly realizované a dlouhodobě konzistentní s mininem "překvapení".

Co je při motivování lidí v personální práci nejdůležitější?

Pokládám za nejdůležitější angažovat lidi do všech rozhodovacích procesů, HR procesy samozřejmě nevyjímaje. Manažery i zástupce týmů. Když např. vybíráme agenturu na vzdělávací programy, tak se mi velmi osvědčuje zatáhnout do rozhodování i do designu tréninku právě zástupce jednotlivých týmů, kteří tím programem pak budou procházet. Má to úžasný efekt, protože sami si podle svých potřeb rozhodnou, na co trénink potřebují, co by měl zahrnovat. Jsou spoluzodpovědní za svůj rozvoj, jsou motivovaní. A vzdělávání je efektivní. Úžasně to funguje. Doporučuji všem.

 

Nejčastější chyby při hodnocení výkonnosti

Už samotná zmínka o "hodnocení výkonu" vyvolává často u zaměstnanců obavy. Server HRTools.com, který se věnuje personálně poradenské činnosti a on-line recruitmentu v USA, přichází s radou, jak tyto činnosti zvládnout bez zbytečných chyb. Vytipoval nejčastější chyby manažerů:

1. Čekání na hodnocení jako na dobu zpětné vazby. K tomu často dochází, když manažer selže v dávání adekvátní zpětné vazby zaměstnanci o jeho výkonu během roku a čeká, až nastane samotné hodnocení výkonu a pak teprve vše na zaměstnance vysype. Jak může manažer očekávat správné věci provedené správným způsobem, když neposkytl celý rok zaměstnanci radu a zpětnou vazbu?

2. Přílišné zdůrazňování nedávné výkonnosti. Je v lidské podstatě vzpomínat a dávat větší váhu na nedávné události než na ty staršího data. Nicméně toto může vést k nepřesnému a nespravedlivému hodnocení. Rozhodujícím faktorem je toto: Manažeři by se neměli zaměřovat pouze na události, které se přihodily v měsíci před hodnocením.

3. Přílišná pozitiva nebo negativa. Manažeři mají někdy tendenci být při hodnocení výkonu příliš pozitivní nebo negativní. Například někteří manažeři mohou být příliš upřímní a dávají převážně negativní zpětnou vazbu, zatímco jiní se mohou cítit nepříjemně, pokud dávají špatné hodnocení, a tak jsou převážně pozitivní a vyhýbají se jakékoliv konstruktivní zpětné vazbě. Při hodnocení výkonu by se měl manažer ujistit, že mu zaměstnanec rozumí a že si uvědomuje, co mu bylo v hodnotícím pohovoru řečeno.

4. Mluvení bez naslouchání. Manažeři mají při hodnocení tendenci příliš mnoho hovořit a ne dostatečně naslouchat. U těchto setkání se předpokládá, že budou interaktivní, což zahrnuje hovoření i naslouchání, a to jak zaměstnance, tak i manažera. Manažer by měl jako součást zpětné vazby zjistit zaměstnancovo vysvětlení, proč měl nižší výkon.

5. Nedostatek zjištěných faktů před vyjádřením názoru. Zpětná vazba vyžaduje, aby byla založena na prokazatelných pozorováních chování, neboť někdy informace, které manažeři získají, nemusí býpřesné. Proto je důležité ujistit se, že informace, které máme k dispozici, jsou prokazatelné.

jap

 

Alena Kazdová

foto: Radovan Miča

Související