Manažeři i personalisté usilující o zvýšení motivační účinnosti odměňování jsou vystaveni řadě otázek. Jak upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe motivovalo? Jakou formu odměňování bychom měli zavést, aby vývoj mzdových nákladů byl v souladu s vývojem výkonnosti? I když odpovědi jsou v každém podniku poněkud jiné, řada zásad úspěšného výkonového odměňování je společných.

ODMĚNA ZVYŠUJE VÝKON

Zavedení výkonového odměňování může produktivitu práce (ve srovnání s časovou mzdou) výrazně zvýšit. Důvodem je, že vědí-li zaměstnanci, že je za dobré výsledky práce čeká odměna, pracují ve většině případů s vyšším nasazením. Platí to především tam, kde jsou očekávané výsledky práce i její postupy předem dány.

Výkonové odměňování přitom nemusí sloužit "jen" k dosažení mimořádných pracovních výsledků nebo podpoře mimořádného úsilí. Svou roli má i tehdy, jestliže zaměstnanci nemají na základě povahy své práce možnost mimořádných výsledků dosáhnout. Jeho cílem je zaměstnance trvale upozorňovat i na "standardní" úkoly a požadavky jejich pozice a povzbuzovat je k jejich dosažení.

Základním předpokladem účinnosti výkonového odměňování je, aby výkonová složka vázala na objektivně měřitelné ukazatele či další hodnotící kritéria, které má zaměstnanec pod kontrolou, tj. která může svými schopnostmi či nasazením ovlivnit. Tato kritéria by měla být jasná a jednoduchá a nemělo by jich být příliš mnoho. S výjimkou dělnických a obchodních pozic by tato kritéria měla být hodnocena nejvýše 1-2 krát ročně.

JEDNOTLIVCI NEBO SKUPINY

Individuální výkonové odměňování je v praxi častější. Je však i důvodem, proč výkonové odměňování občas nedosahuje očekávaných výsledků. Týká se to především situací, kdy individuální odměňování vytváří nadměrnou rivalitu zaměstnanců. Ta se může promítat do zhoršení jejich spolupráce či komunikace a snížení výkonu skupiny jako celku. Je-li klíčovým předpokladem výkonnosti určitého útvaru spolupráce jeho zaměstnanců, je skupinové odměňování vhodnější.

Důvodem k uplatnění skupinových forem výkonové odměny může být i to, že jednotliví zaměstnanci nemají všechny faktory ovlivňující jejich individuální výkon plně pod kontrolou. Objektivita hodnocení výkonu tak může být vyšší, zjišťujeme-li jej za skupinu. I v tomto případě může být proto vhodnější vázat výkonovou odměnu na skupinu vzájemně spolupracujících osob a rozdělit ji ve stejné míře mezi všechny její členy. Tato skupina by však neměla být příliš velká, aby v jejím rámci mohla fungovat vzájemná kontrola pracovní výkonnosti osob.

Výkonové odměňování malých skupin lze s individuálním výkonovým odměňováním kombinovat. Váhy obou složek celkové odměny (osobní a skupinové) by však měly být stanoveny po dohodě se skupinou.

VÝKONOVÁ KRITÉRIA BY MĚLA BÝT SPLNĚNA VŠECHNA

Výkonové odměňování se většinou neobejde bez uplatnění více hodnotících kritérií, ať již číselných nebo kvalitativních (slovních). Je-li kritérií, kterých výkonové odměňování používá, více, je většinou třeba je určitým způsobem shrnout. Toto shrnutí je však třeba provést tak, aby zaměstnanci získávali odměnu jen v situaci, kdy splní (alespoň částečně) všechny motivační ukazatele. Výkonové odměňování by nemělo podporovat sklon dosahovat dobrých výsledků v jednom z hodnocených kritérií.

Nejsnazší metodou, jak tomu při konstrukci výkonového odměňování zabránit, je stanovit pro jednotlivé ukazatele, na které se odměna váže, určité minimální, případně maximální hodnoty. Pro získání odměny musí zaměstnanci dosáhnout všech těchto hodnot současně.

DIFERENCOVANÁ KRITÉRIA HODNOCENÍ VÝKONU

Kritéria používaná k řízení a hodnocení výkonu jednotlivých kategorií zaměstnanců by měla být odlišná. Výkon vyššího a středního managementu by měl být hodnocen na základě ukazatelů finančního výkonu (zisku, obratu, nákladů apod.) podnikové jednotky, kterou řídí, naproti tomu výkon nižších pozic zejména na základě ukazatelů individuální a skupinové produktivity, norem spotřeby práce, technickohospodářských norem, spokojenosti zákazníků apod., a rovněž na základě kvalitativních výkonových kritérií (pracovního chování, pracovních postojů, relevantních schopností a znalostí apod.). Výkonové odměňování založené na hodnocení požadavků týkajících se pracovního chování a postojů zaměstnanců vyžaduje však zpravidla také odpovídající metodiku a trénink manažerů, bránící subjektivitě a formálnosti tohoto hodnocení.

ÚLOHA CELOPODNIKOVÝCH ODMĚN

Širší nástroje výkonového odměňování - podílení se na zisku (tzv. profit-sharing) nebo na přírůstku finančního výkonu určité organizační jednotky (tzv. gain-sharing) hrají důležitou úlohu při motivaci zaměstnanců ke vzájemné spolupráci. Slouží však i jako nástroj jejich loajality a identifikace s firmou.

Při konstrukci odměn by proto podnik měl umožnit svým zaměstnancům podílet se v odpovídající míře i na úspěchu firmy jako celku. Důležitou úlohu hraje zainteresovanost na celkových výsledcích zejména při výkonovém odměňování osob či útvarů vykonávajících podpůrné funkce. Její motivační účinnost však všeobecně klesá, jsou-li kolektivní odměny chápány jako "právo" zaměstnance či forma "odloženého platu".

VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ A ZÁKLADNÍ MZDY

Zvýšení základní mzdy může posílit pracovní spokojenost zaměstnanců a přispět k jejich stabilizaci. Ovšem jeho dopad na výkon je naproti tomu většinou omezený a spíše krátkodobý.

Závisí navíc také na tom, zda zaměstnanec svůj dosavadní plat vnímal spíše jako spravedlivý anebo nespravedlivý, ať již ve vztahu ke svému pracovnímu úsilí nebo k výši odměňování podobné práce v jiných firmách. Ke zvýšení výkonu může přispět spíše zvýšení pohyblivé složky mzdy, pouze však v případě, že je jasně vázána na dosažení předem stanovených výsledků.

K výraznému zvyšování základních platů by nemělo docházet ani v důsledku mimořádných ročních výsledků podniku, například překročení plánovaných hospodářských výsledků. Podstatně vhodnější je promítnout tyto výsledky do jednorázových, osobních i kolektivních, výkonových odměn. Orientační pravidlo odvozené z praxe úspěšných firem proto říká, že na každou korunu vyplacenou ročně na zvýšení základních mezd by mělo připadat zhruba pět korun vyplacených na roční výkonové odměny.

ODMĚNY VEDENÍ

Podniky si mnohdy stěžují, že na to, aby zvýšily částky věnované na výkonové odměny svých zaměstnanců, nemají dostatek prostředků. Na druhou stranu však právě tato "bariéra" jim však současně nebrání vyplácet vysoké bonusy svým manažerům.

Odměny vyplácené členům podnikového vedení by tudíž měly být k odměnám ostatních zaměstnanců v určité relaci. Například tak, že jsou omezeny na úroveň odpovídající určitému násobku průměrné odměny zaměstnanců podniku. Pro všechny zaměstnance totiž platí, že zvyšování výkonové odměny nad jistou úroveň již k dalšímu růstu pracovní motivace a výkonnosti nevede.

ODMĚŇOVÁNÍ NOVĚ PŘIJATÝCH ZAMĚSTNANCŮ

Principy výkonového odměňování je třeba promítat rovněž i do přijímání nových zaměstnanců. Toto je velice důležité mimo jiné i proto, aby vyšší mzdy nově přijímaných pracovníků nevedly k poklesu motivace a spokojenosti stávajících zaměstnanců.

Odměňování nově přijímaných zaměstnanců by proto mělo důsledně dodržovat vztah mezi jejich mzdou a výkonem. Možnost získat mzdu, nacházející se nad mzdovou úrovní stávajících zaměstnanců, by měla být spojena jen s možností vyššího podílu výkonové odměny na celkové mzdě. Výhodou tohoto odměňování navíc také je, že vyhovuje především schopným uchazečům, kterým v případě jejich vyšší výkonnosti nabízí zároveň i vyšší plat.

ODMĚŇOVÁNÍ A INFLACE

V systému odměňování je podstatné pravidlo, že mzdy mohou růst jen s růstem výkonu. Odpovědně řízený podnik se proto nemůže zavázat, že bude své mzdy zvyšovat úměrně inflaci. Zvyšování cen vedoucí k růstu životních nákladů nemusí být v ekonomice rovnoměrné, a podnik proto nemá žádnou záruku, že zvýší-li se cenová hladina či úroveň životních nákladů, zvýší se ve stejné míře i jeho tržby, produktivita nebo zisky. Globalizace ekonomik navíc výrazně tlačí na úroveň mzdových nákladů a tento trend bude velmi pravděpodobně pokračovat i v budoucnu.

Zvyšování mezd v souvislosti s růstem inflace je navíc v rozporu s požadavky motivačního působení odměňování. Plošné zvyšování mezd totiž omezuje prostor pro vyšší odměnu nejúspěšnějším zaměstnancům či jejich skupinám, a tak brání výkonové diferenciaci odměn.

Jan Urban

Consilium Group, Management Consultants

Související