Městské a obecní úřady mají své strategické plány rozvoje. Méně často už nastavují vize a strategie směrem k internímu řízení úřadu a konkrétnímu naplňování strategických plánů výkony jednotlivých odborů, oddělení a zaměstnanců. Při stanovování personální strategie tudíž většinou není oč se opírat.

DŮVODY ODMÍTÁNÍ STRATEGIE

Když jsme se ptali na důvod, dostali jsme odpověď: Jsme omezeni čtyřletou periodou volebního období. Pokud se v dalším volebním období vymění vedení, často se mění i priority ve směřování úřadu. Většina toho, co bylo uděláno dosud, je špatně a musíme začít znovu a jinak. Jak tedy můžeme stanovovat a naplňovat nějakou strategii?

Podobných odpovědí, proč nelze vytvořit strategii úřadu potažmo personální strategii, jsme společně se zaměstnanci úřadů našli spoustu. Ale našli jsme i důvody, jaký má smysl, aby úřad personální strategii měl a naplňoval.

Personální strategie nabývá na významu právě v době snižování finančních zdrojů v rozpočtu obcí, kdy je třeba zavést do personálního řízení systém a koncepci s ohledem na efektivní využití peněz. Například v oblasti vzdělávání to na většině úřadů vypadá tak, že si zaměstnanci sami vybírají vzdělávací aktivity. Tento výběr jim částečně koriguje vedoucí odboru, popřípadě personální oddělení z hlediska rozpočtu či vhodnosti pro výkon dané pracovní pozice, ale to je vše. Zcela zde chybí zacílení vzdělávání podle skutečných rozvojových potřeb jednotlivých zaměstnanců, chybí prvky plánování, nastavení priorit s ohledem jednak na očekávané změny v legislativě, ale i s ohledem na priority úřadu. Až v návaznosti na sestavený plán mohou být finanční zdroje efektivně rozděleny.

V rámci personální strategie je třeba řešit nastavení nové role personálního oddělení - posun od správce personálního systému ke strategickému řízení. Důležitá je i práce s klíčovými zaměstnanci úřadu atd.

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ ÚŘADU

S tlakem na efektivní činnost zaměstnanců souvisí v současnosti nejvíce řešené téma - zavádění hodnocení zaměstnanců úřadu. Na mnoha úřadech je už systém hodnocení zaveden a praktikován. Přístup k provádění hodnotících pohovorů se však u jednotlivých vedoucích zaměstnanců liší. Většinou jej považují za formalitu a provádí pouze z povinnosti. Méně je těch, kteří vidí v systému hodnocení smysl a přínos pro řízení zaměstnanců. Mezi nejčastější důvody, proč je systém hodnocení zbytečný, patří:

hodnotím každý den průběžně;

nemám čas hodnotit;

co chcete hodnotit na státní správě;

nelze specifikovat cíle;

nemáme peníze na odměny.

Velkou příležitostí nastavit smysluplný systém hodnocení provázaný na motivaci za výkon a další rozvoj zaměstnance je rozšíření systému pásmového odměňování, kde státní zaměstnanci mohou dostat plat v rozpětí všech platových stupňů. Lze tak využít variabilní složku platu, která bude navázána na výkon, podobně jako v soukromém sektoru. Většina úřadů však odměňuje podle »starého« systému, kdy jsou stupně v jednotlivých třídách stanovovány podle odpracovaných let. Důvodem je obtížnost stanovení výkonových cílů. Úřady si s tímto »oříškem« většinou nevědí rady a vyčkávají. Ale jsou již úřady, které si naléhavost změny v této oblasti uvědomují. Dokladem je i skutečnost, že tvorba systémů hodnocení je v současné době součástí mnoha projektů financovaných z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost.

ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ

Připomeňme si, že personální strategie má respektovat trendy a priority úřadu, což nyní znamená především tlak na efektivitu a změnu přístupu úředníka. Strategie by také měla umožnit pružně reagovat na vnější vlivy (změny legislativy) a změny uvnitř úřadu. Časový rámec pro formulaci strategie doporučuji zvolit na 3-4 roky. Do časového období je dále potřeba rozpracovat stanovené cíle a určit, kdo zodpovídá za jejich plnění a také, jak poznáme, že byl daný cíl splněn - tj. konkrétně specifikovat výstup, který z plnění cíle vyplývá.

Postup tvorby personální strategie

Nejprve analyzujte současný stav personálních procesů a všech souvisejících podkladů a dokumentů (Organizační řád, Pracovní řád, interní směrnice, nařízení tajemníka aj.).

Dále se seznamte s firemní kulturou úřadu, s průzkumy spokojenosti zaměstnanců se současným stavem v oblasti personálního řízení apod.

Opírejte se rovněž o trendy ve společnosti (např. změny zákonů, změny v odměňování, zavádění systémů hodnocení) a priority úřadu. Významným trendem současné doby je tlak na efektivní výkon činností zaměstnanců (více práce, méně lidí). Mezi hlavní priority úřadů patří v první řadě spokojenost občana se servisem, který úřad nabízí

Související