Máte za sebou už pestrou kariéru. Proč jste si ji vybral?

Myslím si, že to v podstatě přinesl život. Já mám takovou zásadu: "Chcete-li, můžete mě mít, ale já vždy mohu říci ne." Je to výrok Beethovena. Takže, když se vyskytla nějaká příležitost, která vypadala zajímavě, tak jsem se pro ni rozhodl. Nicméně jsem pracoval celou řadu let ve Státní bance československé a v bankovnictví vůbec. Tam jsem strávil na různých pozicích asi třiadvacet let. Až po roce 1998 jsem začal střídat zaměstnavatele.

Ale proč jste se zaměřil právě na ekonomiku. Tužby mladých lidí jsou různé.

Vystudoval jsem VŠCHT a pak jsem si dělal postgraduální kurz na VŠE. Ten důvod byl prozaický. Končil jsem gymnázium v roce 1966 a z rodinné tradice bych spíš směřoval k humanitním oborům. Ale v té době jsem šel raději studovat něco, co tolik nepodléhalo politickému počasí. Zaměřil jsem se v podstatě na technologii, na VŠCHT jsem absolvoval fakultu automatizace a ekonomiky a vydal jsem se tímto směrem. Ve Státní bance československé jsem pracoval léta v informačních technologiích a doplňoval jsem si ekonomické vzdělání a posouval se spíše k manažerským funkcím.

Pracoval jste pro řadu zaměstnavatelů, i když dlouhou dobu jste zůstal věrný jednomu zaměstnavateli. Byl to úmysl - například rozšířit si obzor - nebo vás k tomu vedly jiné důvody?

V dřívější době před rokem 1989 zde existovala velká setrvačnost. Lidé často nastoupili na nějaké místo a tam strávili celý svůj profesní život. Po roce 1989 nastal větší pohyb v ekonomické sféře a na trhu, takže jsem si uvědomil, že člověk nemusí zemřít na tom pracovním místě, na které původně nastoupil. Začal jsem se orientovat i na jiné věci. Ale byla to spíš otázka nabídek. Nebylo to tím, že bych aktivně vyhledával jiné místo, protože mě už přestala dosavadní práce bavit. Nabídka obvykle přišla z druhé strany.

Řada psychologů tvrdí, že by člověk měl zůstat na jednom místě maximálně sedm let, protože pak dostává provozní slepotu.

Já s tím nesouhlasím. Hrozně záleží na tom, co je to za práci, jaká je to firma. Sedm let je jistě dlouhá doba, ale na druhé straně si umím představit, že působíte někde velmi dlouho, protože tam chcete něco vybudovat, účastníte se nějakého dlouhodobého rozvoje.

Člověk, který pracuje dlouhou dobu na jednom místě, nemusí vždy trpět provozní slepotou, přitom tu svou práci, oblast a firmu, pro kterou pracuje, velmi dobře zná. Na druhé straně jistě platí to, že by do daného kolektivu měli přicházet i noví lidé, kteří mohou dát práci nové impulsy. Ale měl by to být přirozený a ne vynucený jev. Někdy pozoruji mezi mladými kolegy tendenci, že chtějí naprosto programově místa střídat častěji, říkám tomu manažerská turistika. Hledají se jiné příležitosti, od kterých si takový člověk slibuje jen zvýšení pozice nebo příjmu. Představuje si, že jen změnou roste jeho hodnota. To si nemyslím.

Jak svou kariéru hodnotíte s odstupem času?

Možná bych použil opět citát. Tentokrát z Nerudy: "Vším jsem byl rád." Asi bych to neměnil.

Dá se říci, že některé zaměstnání bylo pro vás rozhodující nebo nejužitečnější?

Každá pozice má něco zajímavého a přitažlivého. Někdo preferuje působení na vysokých manažerských pozicích, kdy člověka uspokojuje moc spojená s tou pozicí, někdo dává přednost odborné pozici. Zkusil jsem si oba dva tyto typy pozic a nemohu říci, že by něco z toho bylo zajímavější, že bych něco jednoznačně preferoval.

Chce to také asi na sobě neustále pracovat. Nedovedu si například představit, že by konzultant neuměl dobře komunikovat. Na některých postech to není zcela nutné. Například některé pozice v informačních technologiích.

Já jsem ve své kariéře spíše tendoval k řídícím pozicím, manažerským. I když jsem pracoval třeba v oblasti IT, tak jsem nikdy nebyl programátor, který je zavřený někde nad počítačem a neslyší, nevidí a nevnímá okolí. Vždy jsem měl na starosti nějaký kolektiv. A kdybych měl říci, co z té profesní kariéry považuji za velmi významný faktor pro úspěch, je to právě schopnost komunikovat - mluvit s lidmi, jednat s nimi a dokázat s nimi vyjít. Vždyť lidé jsou vždy největší hodnota ve firmě a musí se o ně pečovat. S nimi ta firma roste.

Komunikace je u manažera klíčová. Jsou manažeři, kteří ji berou jednosměrně - já rozhodnu a takto to bude nebo vás vyhodím. Já si myslím, že je vždy lepší motivovat lidi pozitivně než negativně.

Na svých manažerských pozicích, jak já říkám ve svých minulých životech, jsem se vždy snažil lidi pro plnění úkolů získat, přesvědčit je, aby chtěli dělat to, co já. Dnes se tomu říká leadership. Samozřejmě někdy musíte něco naprosto nekompromisně a bez vysvětlování nařídit a být velmi tvrdý, ale to je podle mne spíše krajní opatření než styl práce.

Můžete porovnávat. V čem je přitažlivější práce manažera a v čem konzultanta? Manažer musí rozhodnout, konzultant už ne tak zcela.

I konzultant rozhoduje o tom, co manažerovi poradí! Nese i odpovědnost za své rady a doporučení. Ale ten rozdíl je velký a zásadní. Dívám se na to spíš z pohledu, co to člověku přináší.

Jako manažer máte nějakou oblast, za kterou odpovídáte, rozvíjíte ji a odpovídáte za konečné výsledky práce. Formy, co tam uplatňujete a prosazujete, se měří až výsledkem.

Konzultant je na tom úplně jinak. Přijde na nějaký konkrétní úkol vymezený projektem a dodá nějaké řešení. Není obvykle už účasten, zda a jak se to řešení použilo, jak to dopadlo. I když se samozřejmě jako konzultant snažíte sledovat, jak se situace dál vyvíjí. Nicméně pro vás je to dokončená práce a odcházíte zase někam jinam. Jak to tam finálně dopadlo, se člověk často ani nedoví.

Když jste měnil profesi, doplňoval jste si nějak vzdělání či kompetence?

Já si myslím, že člověk se musí učit stále. To je třeba jeden z důvodů, proč působím i jako pedagog. To vás nutí, abyste se udržoval v obraze, aby člověk věděl, co se jak vyvíjí. Ale rozhodně přechod do poradenské profese znamená, že se musíte ještě mnohem intenzivněji naučit strukturovaně přemýšlet, umět najít nějaké řešení a není to mechanické přenesení zkušeností z minulých projektů. Dnes už jsou všichni klienti poradenských firem velmi vzdělaní, mají už potřebné znalosti a zkušenosti, spíš jde o to, přinést jim ještě nějakou hodnotu navíc.

Takže když se vrátím zpátky k tomu, co jsem se musel učit? Musel jsem se učit aplikovat určité zkušenosti a techniky na konkrétní situaci. Jako konzultant přecházíte totiž pokaždé trochu někam jinam, nemáte kontinuitu práce v dané firmě, kdežto jako manažer tam působíte nějakou dobu a rozvíjíte ji. Musíte se umět rychle seznámit se situací společnosti, do které přicházíte a dokázat vyřešit určitý konkrétní problém.

Hodně jste se věnoval i projektovému řízení. Co byl váš nejzajímavější projekt a proč? A kde jste se při tom nejvíce zapotil?

Projektů, na kterých jsem se podílel, byly desítky. I v manažerských pozicích jsem obvykle míval na starosti projekty. Jedním z nejhezčích, na který vzpomínám rád, je projekt, který jsem dělal, když jsem pracoval pro Arthur D. Little. Připravovali jsem restrukturalizaci jedné kuvajtské banky. Tady v ČR lze říci, že všechny banky byly za posledních přibližně 15 let nějak strukturalizovány, tam byla příležitost navrhnout řešení úplně od začátku.

Dotyčná banka byla velmi úspěšná, velmi profitabilní, ale její vedení se chtělo posunout ještě dál, vytvořit si základnu pro další růst. To je správná strategie - změny pro další růst musíte dělat, když se vám daří a nikoliv v době krize.

Byl to jeden z mých nejzajímavějších projektů a svým způsobem jsem se tam i nejvíce zapotil, protože tam byla teplota skoro padesát stupňů a nepohybovali jsme se jen v klimatizovaných prostorách.

Jaké jsou výhody projektového řízení na rozdíl například od procesního a dá se použít ve všech případech?

Projektové a procesní řízení jsou oblasti, v kterých se dlouhá léta pohybuji. Procesní řízení je cestou, jak řešit základní problém, který obvykle ve firmách bývá. Firma má určité cíle a na druhé straně má nějaké lidi, kteří mají být motivováni. Velkým problémem je, jak propojit tyto dvě stránky, aby motivování lidí bylo jasně navázáno na dosahování cílů, které ta společnost má. Procesní řízení tady pomáhá, na firmu se díváte jako na soubor procesů, jejichž výsledky jsou měřitelné a použitelné pro motivaci.

Projektové řízení by mělo být používáno pro řešení určitého konkrétního záměru, který nelze zajistit rutinním každodenním řízením. Tady někdy dochází k tomu, že se ve firmě začne velmi akcentovat projektové řízení, ale je otázkou, zda to má smysl. Jestli to celé administrativní zázemí, které projekt potřebuje, je adekvátní. Jestli forma projektu jen nesupluje to, co by se dalo zvládnout běžným liniovým řízením.

Důležité u projektů - a hovoříme o tom, jak zaručit, aby projekt měl dobré výsledky - je, aby se vždy na začátku jasně definovala očekávání vlastníka, pro kterého se projekt dělá. Každý projekt má v sobě zakomponováno jedno zásadní dilema. U projektu máte vždy určité zadání, přidělené zdroje (lidi, rozpočet atd.) a vymezený čas; tyto parametry spolu souvisejí. Nedá se jeden z nich změnit, aniž by se nezměnily zbývající. Na to se často zapomíná a to je důvod, proč se říká, že žádný projekt, pokud nezredukujete jeho zadání, neskončí včas a při dodržení rozpočtu. V každém případě je pro úspěch projektu klíčové definovat správně očekávání a mít v týmu správné lidi.

A z hlediska konzultanta?

Pokud jde o poradce, žádný projekt, který se dělá z vnějšku, se nedá dělat bez lidí uvnitř. Vždy je to kombinovaný tým nebo je tam stanovena určitá součinnost. Zásadně by projekt měl sloužit pro dosažení cílů konkrétního vlastníka projektu uvnitř firmy, který si k tomu najme externí kapacitu. Aby doplnil znalosti, síly, odbornost, kterou sám nemá.

Nemyslím, že může dobře dopadnout projekt, který by byl dodán "na klíč" zvnějšku bez součinnosti zadavatele. To se dá udělat maximálně třeba pro dodávku nějakého zařízení, které je naprosto typizované. Ale ani tady se neobejdeme bez určité spolupráce obou stran.

Učíte na dvou vysokých školách. Proč se věnujete pedagogické činnosti? Má to i nějaký přínos pro vás osobně?

Nejprve co učím - na VŠFS je mým hlavním předmětem ekonomika a řízení bank, na CEVRO Institutu základy managementu a marketingu. To jsou dvě oblasti, které odpovídají mojí dosavadní praxi, a ze které hodně čerpám.

Přínosy pro mne jsou hlavně dva. Člověk jako pedagog pořád žije svým oborem, musí sledovat jeho rozvoj; a pak je zde druhá velmi sympatická věc - jako pedagog jste ve styku se studenty, s mladými lidmi. Člověk si tak neustále konfrontuje svůj životní postoj a vývoj s mladou generací. Přináší mi to osobně velké uspokojení.

Jsou tam i často mladí lidé, kteří současně pracují.

Kombinované studium je na obou školách poměrně silně obsazené. Například na VŠFS potkávám lidi, kteří jsou z oboru bankovnictví a protože to jsou specialisté, tak mnohdy o své oblasti toho vědí víc než já. Je to naprosto logické a přirozené. Oni tam nejsou proto, aby se ještě více zdokonalili ve své specializaci, ale aby získali širší znalosti a pochopili souvislosti.

Jaký je váš názor na to, aby na vysokých školách učili lidé z praxe? Mnohé - zejména univerzity - k tomu mají často eufemisticky řečeno vlažný přístup.

To má více rovin. Nejvíce záleží na tom, co se učí a na jaké škole. Když budete studovat teoretickou kybernetiku nebo matematiku, tak tam by měl učit člověk, který je v daném vědeckém oboru kapacita. Když budete učit základy managementu a marketingu, dá se to učit různými způsoby. Mohu si vzít teoretické práce jako základ, jak se přístup k těmto oborům v historii vyvíjel a podobně. Teorii. Jistě se to nesmí pominout. Ale myslím si, že na škole, která má vychovat lidi pro praxi a mají něco vědět o managementu, tak praktická zkušenost pedagoga je nesmírně důležitá. Navíc, když člověk vypráví nějaký reálný příběh, může to být poutavější. Já se to díky své dosavadní praxi snažím využívat.

Máte poměrně velmi široký okruh hlavních kvalifikací: od strategického řízení, přes řízení rizik či řízení a optimalizaci nákladů po zvyšování výkonnosti či Balanced Scorecard. Je to možné vůbec obsáhnout? Nebo vám to dává naopak určité synergie?

V managementu vše souvisí se vším. Když má být někdo úspěšným manažerem, nemůže říkat, já rozumím jenom strategickému řízení, nezajímá mě finanční řízení, řízení rizik a výkonnosti a tak dále. Myslím si, že dnešní vrcholoví manažeři nebo managementy firem jsou velmi soběstační v odborných znalostech a co právě někdy trochu chybí, je přesah nebo propojení věcí. Takže já v té šíři vidím více synergické efekty a vzájemnou souvislost. Není to otázka toho, zda je to zvládnutelné, ale otázka umění propojit jednotlivé manažerské disciplíny.

Jste činný i v Institutu členů správních orgánů. Absolvoval jste i certifikovaný vzdělávací program Corporate Governance. Jaký význam má Corporate Governance pro organizace a jakou úroveň má v Česku? Příliš se o tom u nás nehovoří. Co se dá udělat pro zlepšení situace?

Význam této oblasti je zcela zásadní. Dobrá správa a řízení společností je to, oč Institut usiluje. Je potřeba zvýšit povědomí o tom, co to vlastně je. Překvapivě se totiž ukazuje, že zejména ve veřejné a státní správě a v podnicích s jejich účastí, přicházejí do dozorčích rad a představenstev lidi, kteří si ani neuvědomují, do čeho jdou. Zlí jazykové tvrdí, že je zajímají jen tantiémy a jiné požitky. Přitom činnost ve statutárních orgánech je velmi odpovědná práce, a ta odpovědnost jde i do odpovědnosti za případné škody.

Snahou Institutu je zlepšit kvalifikaci členů správních orgánů, proto organizuje vzdělávací programy pro členy správních orgánů a další aktivity, které jsou orientovány na konkrétní problémy a kde vystupují odborníci na různé oblasti. Myslím si, že celkově je v Česku velký prostor pro zlepšení a jakákoliv propagace není ještě dostatečně silná, aby se povědomí, znalost, odbornost, kvalifikace členů správních orgánů zvyšovala.

Ale jsou i firmy, které tomu věnují velkou pozornost. Příkladem může být třeba ČEZ, Česká spořitelna. Na druhé straně existuje celá řada firem, kde lidé jsou touto disciplínou nedotčení. Je to škoda, a co víc, je to i velká chyba.

Nebylo by také dobré poučit politiky, kteří do správních rad své zástupce vysílají?

Určitě bylo, ale poraďte jak. Mám dojem, že tady se vlna zájmu o nějakou věc zvedne jen vždy po nějakém maléru. Myslím si, že teprve až bude nějaký člen dozorčí rady odsouzen za své rozhodnutí ke ztrátě veškerého majetku, tak se všichni začnou zajímat o to, co vlastně mají vědět a jak se mají vyhnout rizikům.

Jste i členem rady Klubu finančních ředitelů. Proč se mají profesní skupiny takto sdružovat a co vám osobně to přináší?

Myslím si, že sdružování profesních skupin má velký význam. Potvrzuje to i zájem o členství v Klubu. Klub primárně nemá ambici být vzdělávacím institutem pro finanční ředitele. Oni v té své disciplíně jsou naprosto soběstační, dostatečně profesionálně zdatní. Co je pro ně zajímavé a co Klub zajišťuje, je možnost setkat se se špičkovými odborníky nejen z oblasti finančního řízení, ale i z jiných oblastí - s ekonomy, makroekonomy, politiky, s manažery lidských zdrojů, s osobnostmi z kultury a sportu.

Klub chce vytvořit platformu, kde se lidé v příjemném a kultivovaném prostředí setkávají, dozvědí se něco nového i mimo svou vlastní oblast. Má to i určitý společenský efekt - vytváří se určitá síť vztahů.

Pro mne to má osobní přínos v tom, že se tam setkávám se zajímavými lidmi, mohu si vyměnit názory, získám určitou odezvu na své názory a činnost. Pomáhá mi to i v mé pedagogické činnosti, že si konfrontuji některé teoretické či odborné pohledy s praxí.

Co je podle vás na základě dosavadních zkušeností podstatné pro bohatý, smysluplný a spokojený život? Pro úspěšnou kariéru?

Myslím si, že klíčové je rodinné zázemí, jeho podpora. To je zásadní věc. Druhou věcí je, že člověk by se neměl stát nějakým "jednoúčelovým strojem" se zaměřením jen na tu svou oblast.

Důležité je celoživotní učení. Protože když si manažer myslí, že už vše zná a umí, je to právě ten okamžik, kdy by měl odejít.

Manažer dále potřebuje nějaké odlehčení, nějaký další zájem. Z hlediska fyzické i duševní hygieny je užitečná nějaká sportovní aktivita, aby člověk neseděl jen u počítače, na poradách nebo v autě. Velký důraz bych kladl i na kulturní zázemí. Aby člověk našel čas na koncert, divadlo, na knížku.

Času je strašně málo, v pozici vrcholového manažera jste vystaven permanentnímu tlaku a nikdy nemůžete říci, teď mám vše hotovo. Najít sílu a říci si: "pauza, teď si poslechnu třeba nějakou symfonii", je podle mne nezbytné, aby život manažera mohl být spokojený.

Bořivoj P. Pražák

vystudoval VŠCHT a VŠE v Praze. Absolvoval řadu odborných kurzů a školení. Pracoval v manažerských funkcích např. v Gramofonových závodech Loděnice, Státní bance československé, Komerční bance, Komerční pojišťovně a Appian Group. Věnoval se i poradenství ve společnostech Deloitte & Touche Czech Republic, Arthur D. Little, Consultingu ČS či Facility. Přednáší na Vysoké škole finanční a správní v Praze a na CEVRO Institutu. Je členem Institutu členů správních orgánů a Klubu finančních ředitelů. Pracuje také jako nezávislý konzultant. Hovoří anglicky.

Související