Vedle zvýšení produktivity je cílem výkonového odměňování i lepší kontrola mzdových nákladů (nedosáhne-li podnik očekávaných výsledků, jsou i jeho mzdové náklady nižší), vyšší spravedlnost odměňování, podpora identifikace zaměstnanců s podnikem a jeho cíli a zvýšení konkurenceschopnosti podniku na trhu práce.
Poslední cíl souvisí s možností zaměstnanců vydělat si na základě výkonové mzdy více, než nabízí konkurence. Výkonové odměňování založené na kritériích, které má zaměstnanec pod kontrolou, vyhovuje totiž především schopným zaměstnancům, kteří své výkonnosti důvěřují. Pro podnik se tak stává nástrojem umožňujícím na trhu přednostně získat kvalitní zaměstnance.
Co výkonové odměňování je a co není
Pro výkonové odměňování je podstatné, že požadavky na výkon zaměstnanců jsou stanoveny předem a jeho hodnocení se opírá o objektivně měřitelná, stabilní kritéria, která jsou zaměstnancům známá a jasná. Výkonové požadavky se přitom mohou vztahovat jak k pracovním výsledkům, tak k dodržování určitých standardů, zásad pracovního chování atd.
Jako výkonové odměňování nelze naopak označit situaci, kdy "výkonová" složka mzdy je de facto předem zaručena, a zaměstnanci ji tak vnímají jako nárokovou, kdy hodnocení "výkonu" je formální, například proto, že hodnotící kritéria nejsou dostatečně jasná, vedoucí s nimi nedokážou pracovat apod. Za výkonové odměňování nelze považovat ani situaci, kdy zaměstnanci nemohou splnění výkonových cílů sami podstatně ovlivnit.
V praxi se lze občas setkat i s tím, že cíle výkonového odměňování nejsou vedoucím zcela jasné. Častá je například domněnka, že jeho smyslem je přimět zaměstnance, aby prováděli činnost nad rámec svých běžných úkolů nebo dosahovali mimořádných výsledků. V podtextu je přesvědčení, že za dobré vykonávání svých běžných úkolů dostávají základní mzdu, a lze proto očekávat, že se jim budou věnovat s plným úsilím a nasazením; výkonová odměna pak slouží k motivaci nadstandardních výkonů či jako výraz uznání za jejich dosažení.
Často je tomu skutečně tak, to však nic nemění na tom, že lidé ve většině případů pracují s vyšším nasazením, vědí-li že za dobré výsledky jejich práce je čeká odměna. A naopak, vykonávají-li svou práci bez vidiny odměny, jejich výkon či nasazení dříve nebo později klesne. Výkonové odměňování proto nemusí sloužit jen dosažení mimořádných pracovních výsledků nebo podpoře mimořádného pracovního úsilí. Jeho cílem je zaměstnance trvale upozorňovat na cíle a výkonové požadavky jejich pozice a povzbuzovat motivaci k jejich dosažení. To pochopitelně neznamená, že by mimořádné výsledky jednotlivých osob nemohly být odměněny samostatně.
Varianty výkonového odměňování
Výkonové odměňování lze vázat na osobní výkon zaměstnance, výkon jeho skupiny nebo organizace jako celku. Nejčastější formou je individuální výkonové odměňování, které je vhodné v podmínkách umožňujících objektivní hodnocení individuálního výkonu či příspěvku zaměstnance. Tedy buď tehdy, pracuje-li zaměstnanec převážně sám a jeho práce je organizována tak, že své výsledky může vynaložením vyššího úsilí zvýšit, nebo tehdy, jsou-li požadavky na pracovní chování zaměstnance jasně dané a jejich plnění lze objektivně posoudit.
Méně vhodné je v situaci, kdy se snaha dosáhnout co nejvyššího osobního výkonu může dostat do rozporu s výkonem podnikového úseku nebo podniku jako celku, například proto, že příliš zvyšuje rivalitu zaměstnanců a omezuje jejich spolupráci. V řadě situací navíc zaměstnanci nemají všechny faktory ovlivňující jejich individuální výkon plně pod kontrolou, takže objektivita hodnocení jejich výkonu může být vyšší, sledujeme-li jej souhrnně, za větší počet osob.
Výkonové odměňování pracovních týmů podporuje nejen výkon, ale i spolupráci a zastupitelnost osob. Je vhodné v situacích, kdy dobrý výkon nebo jeho růst vyžaduje spolupráci, případně vzájemnou kontrolu výkonnosti jednotlivých osob, nebo kdy individuální přípěvek zaměstnanců nelze zhodnotit dostatečně objektivně.
Jedním z nejúčinnějších systémů výkonového odměňování malých skupin je tzv. podílení se na výsledcích (gainsharing). Je založeno na možnosti pracovní skupiny získat podíl na finančním efektu plynoucím ze zvýšení produktivity (snížení nákladů), kterého společně, na základě svého úsilí, ale i vlastních návrhů dosáhla.
Výkonové odměňování týmů lze s individuálním výkonovým odměňováním kombinovat. Váhy obou složek celkové odměny (osobní a skupinové) by však v tomto případě měly být stanoveny po dohodě se skupinou. Cílem je posílit spolupráci a zastupitelnost členů skupiny, současně však zachovat individuální výkonovou motivaci.
Výkonové odměňování větších skupin, případně všech zaměstnanců podniku jako celku, má zpravidla za cíl zainteresovat zaměstnance na úspěchu organizace jako celku, zvýšit jejich loajalitu či podpořit spolupráci jednotlivých úseků podniku. Jeho motivační význam klesá, jsou-li kolektivní bonusy chápány jako "právo" zaměstnance či forma "odloženého platu".
K důležitým předpokladům účinnosti výkonového odměňování patří:
-> jednoduchý vztah mezi výkonem a odměnou. Výkonové odměňování by mělo být natolik jednoduché a srozumitelné, aby si zaměstnanci mohli svůj očekávaný výdělek snadno spočítat. Složité systémy výkonového odměňování nebudí důvěru a mohou být i snadněji obcházeny nebo zneužívány. Mohou tak častěji vést i k růstu mzdových nákladů bez zvýšení produktivity.
-> průběžné sledování výkonu. Výkonové odměňování je účinné především tehdy, mají-li zaměstnanci možnost plnění svých úkolů sami průběžně sledovat. Není-li to možné, měli by dostávat průběžné hodnocení od svého nadřízeného.
-> možnost ovlivnit výsledky. Výkonové odměňování předpokládá, že výkon zaměstnance je pod jeho přímým vlivem či kontrolou. Není-li tomu tak, jeho účinnost klesá. Tak například odměna udělovaná manažerovi za výkon jeho oddělení má na jeho výkon větší dopad, než odměna, kterou získává za celkový výkon organizace.
-> zdůvodněné rozdíly. Nemůžeme-li rozdíly ve výši výkonové složky mzdy jednotlivých zaměstnanců jasně vysvětlit, neměli bychom je vytvářet. I malé rozdíly v odměně, které zaměstnanci vnímají jako nespravedlivé, mají totiž často větší dopad na pracovní motivaci, než absolutní výše mzdy. Motivační působení výkonové složky mzdy tak mohou snadno "smazat".
-> časový průběh odměn. U výkonných míst by měla být výplata odměn častější, nejlépe měsíční, případně by k ní mělo docházet okamžitě poté, kdy lze dosažené výsledky zaměstnance objektivně zhodnotit. U specializovaných pozic i středních a vyšších manažerských míst by měla být odměna roční. U vrcholových manažerských pozic je vhodné vyplácet odměnu v závislosti na dlouhodobějším finančním výkonu organizace.
-> relativní výše odměny. Výše odměny, která působí motivačně, je do jisté míry vždy subjektivní; má-li však mít odměna dopad na pracovní výkon, měla by dosahovat nejméně šesti až sedmi procent základního mzdy. Je-li podíl základní mzdy k celkové mzdě (včetně odměn) příliš vysoký, začíná výkonová složka motivačně působit až tehdy, přiblíží-li se zaměstnanci ke stanovenému cíli, což může jejich výkon oslabovat. Pro většinu pozic však současně platí, že absolutní zvyšování výkonové odměny nad jistou úroveň již nevede k dalšímu růstu pracovní motivace a výkonnosti.
Podíl pevné a výkonové složky by měl záviset i na možnosti zaměstnance samostatně rozhodovat a ovlivňovat výsledky své práce či celkové výsledky podniku. Výše výkonové odměny by se proto většinou měla pohybovat (ve vztahu k základní mzdě) v rozmezí 10-15 procent u dělnických a administrativních míst, 20-25 procent u specializovaných míst (THP), 30-35 procent u míst středního managementu a 40-60 procent u pozic vyššího managementu (s výjimkou nejvyššího či vrcholového řízení). U obchodníků (prodejců a obchodních manažerů) je tento podíl většinou vyšší a řídí se rozsahem samostatné akviziční činnosti prodejců, podporou prodeje ze strany podniku nebo povahou prodávané produkce.
Vícekriteriální hodnocení
Výkonové odměňování se většinou neobejde bez více hodnotících kritérií. Jejich spojení lze provést různými způsoby, jako nejlepší se však zpravidla ukazuje, získávají-li zaměstnanci za splnění jednotlivých kritérií odměnu stanovenou určitým procentem jejich základní mzdy. Celková výkonová odměna (v relativním vyjádření) je pak určena součtem procent základní mzdy získaných za splnění jednotlivých kritérií.
Výhodou tohoto postupu je snazší možnost odměnit zaměstnance za dosažení lepších než plánovaných výsledků. Pokud své výkonové cíle překročí, může získat dodatečný bonus stanovený vyšším procentem ze základní mzdy. Tento způsob stanovení odměny je proto zpravidla vhodnější u obchodních manažerů nebo obchodníků, u kterých není žádoucí vytvářet pro jejich výkonové odměny předem daný "strop".
Častým problémem slučování více hodnotících kritérií je i nevyvážené hodnocení. Vzniká zejména tehdy, kdy se snaha zaměstnance o dosažení jednoho nebo několika výkonových cílů promítá ve zhoršení výsledků v jiných oblastech. Pokud by výkonové odměňování na toto nebezpečí nereagovalo, mohlo by se snadno stát, že by motivovalo k přednostnímu plnění kritérií, kterým je přisouzena vyšší váha nebo kterých lze dosáhnout snadněji, a k opomíjení kritérií, jejichž význam pro odměnu je nižší. V souhrnu by pak toto odměňování mohlo motivovat způsobem, který by výkon firmy spíše zhoršoval.
Nejsnazší metodou, jak problému předejít, je stanovit u všech kritérií minimální požadované hodnoty a vázat odměnu na jejich dosažení u všech ukazatelů současně.
Problém opotřebení
Motivace založená na výkonovém odměňování podléhá "opotřebení". Zaměstnanci i manažeři se snaží systém výkonového odměňování obcházet či využívat jeho slabin, a časem se jim podaří jej alespoň částečně "přelstít". Žádné výkonové odměňování nemůže navíc postihnout všechna výkonová kritéria, a trpí proto tendencí zaměřovat pozornost jen na ty ukazatele, se kterými je spjata odměna, a zanedbávat další důležité úkoly. Působení těchto faktorů vede k tomu, že žádný systém výkonového odměňování není dokonalý a každý je po čase třeba alespoň částečně změnit. K jeho změnám by však nemělo docházet příliš často, zpravidla ne dříve než po třech čtyřech letech.
Jan Urban, Consilium Group, Management Consultants
