Základní příčiny, proč výkon zaměstnanců zůstává za očekáváním jejich nadřízených, jsou do značné míry podobné. Bez ohledu na povahu práce je lze rozdělit do dvou skupin. První tvoří příčiny spočívající na straně zaměstnanců, druhou příčiny na straně jejich vedoucích.

Hlavní příčiny na straně pracovníků souvisejí s jejich osobními limity. Nejčastěji jde o situace, kdy nároky jsou vyšší než schopnosti osob, které danou práci vykonávají, a kdy tyto osoby nemají vlohy, nadání či motivaci, aby úspěšně zvládly odpovídající trénink. Osobní limity zaměstnanců však většinou nejsou hlavní příčinou nedostatků v práci. Její výsledek závisí i na tom, jak byl úkol zadán a vysvětlen, jaké podmínky k práci zaměstnanci mají, nakolik se jim dostává zpětné vazby nebo jak jsou k vykonávání svých úkolů motivováni.

Výkon svých spolupracovníků tak mají vedoucí do značné míry pod kontrolou. Jsou-li problémy na straně zaměstnanců, měli by je co nejdříve rozpoznat. Zaostává-li jejich výkon i nadále, měli by hledat chybu u sebe. Pravděpodobnou příčinou nedostatků totiž je, že se nepostarali o odstranění všech hlavních příčin, které k nim mohou vést.

VÝZNAM PREVENCE

Úspěšné řízení výkonu zaměstnanců se vyznačuje tím, že na jejich výkonové nedostatky nereaguje až poté, kdy vznikly, ale snaží se jim předejít. Preventivní přístup k řízení zaměstnanců by přitom pro organizace ani jejich manažery neměl být ničím novým. Má totiž svou analogii v preventivní údržbě výrobního zařízení. Prevenci problémů v práci osob však manažeři věnují většinou podstatně menší pozornost a jejich preventivní nástroje se zpravidla omezují na zaškolení či další vzdělávání zaměstnanců.

K prevenci výkonových nedostatků je třeba použít i dalších nástrojů. Ve své většině jde však o jednoduchá opatření, která svou povahou připomínají průběžné kroky správné životosprávy. Jejich východiskem je ověření pěti otázek, které by si měl položit každý vedoucí, nejen ten, který není s prací svých zaměstnanců zcela spokojen, ale i ten, který se snaží výkonovým nedostatkům včas předejít.

Jednoduchost těchto otázek vede k tomu, že jejich význam je často přehlížen. Jde však o otázky vztahující se ke všem základním příčinám nedostatků v práci zaměstnanců, které pramení z nedostatečného řízení jejich výkonu.

Klást si tyto otázky má pochopitelně smysl jen tehdy, hledáme-li na ně i objektivní odpovědi. To se většinou neobejde bez účasti zaměstnanců. Vedoucí by si je proto měl klást nejen sám, ale měl by se s nimi obrátit i na své spolupracovníky.

Jsou zaměstnancům jejich úkoly jasné?

První preventivní krok k překonání nedostatků spočívá v ověření, zda zaměstnanci své úkoly a povinnosti skutečně dobře znají. Nejčastější příčinou, proč lidé v práci nedělají to, co jejich vedoucí očekává, totiž je, že jeho očekávání přesně neznají nebo jim dobře nerozumějí. V horším případě se to týká vymezení jejich pracovního místa, v méně závažném zadání jednotlivých úkolů.

Úkoly či povinnosti, které jsou nejasné, nekonkrétní, neúplně stanovené, nedostatečně vysvětlené nebo nesprávně pochopené, plodí výsledky, které se vzdalují očekáváním. Nejasné nebo nedostatečné vysvětlení úkolů si však nadřízení často ani s odstupem neuvědomují. Nedostatky, které v jejich důsledku vznikají, proto většinou přisuzují jiným okolnostem, většinou nedostatečné motivaci nebo nezájmu o práci.

Nejčastějším příčinou nejasného zadání úkolů je, že vedoucí (chybně) předpokládá, že úkoly včetně očekávaných výsledků či požadovaných termínů jsou zaměstnanci stejně jasné jako jemu. Ve skutečnosti však tomu tak často není. Další důvodem bývá, že se pracovníci bojí svého vedoucího na jasné zadání úkolů zeptat.

Vědí zaměstnanci, jak postupovat?

Říci zaměstnancům, co by měli vykonat, ještě neznamená vysvětlit jim, jak by při provádění úkolů měli postupovat, a už vůbec ne je tomuto postupu naučit. Snadno to lze ilustrovat i na práci vedoucích: nově jmenovaný manažer může být upozorněn, že jeho úkolem je motivovat podřízené, nemusí však vědět, jak toho dosáhnout.

Druhý z preventivních kroků k překonání pracovních nedostatků spočívá proto v ověření, zda zaměstnanci skutečně vědí, jak by při řešení svých úkolů měli postupovat, případně zda si jsou správným postupem jisti. Důležitou součástí tohoto kroku je i zjištění, zda vědí, proč by stanoveného či předepsaného postupu měli použít.

Pokud zaměstnanci správný postup neznají, nedokážou ho použít nebo jeho důvodům nerozumějí, budou výsledky jejich práce neuspokojivé. Nejčastějším důvodem, proč nevědí, jak správně postupovat, je, že jim správné postupy nebyly dostatečně či srozumitelně vysvětleny, že neměli možnost či čas si je osvojit nebo že si vedoucí jejich znalost správného postupu dostatečně neověřil.

Chápou smysl svých úkolů?

Vysvětlení, proč je určitý úkol důležitý, je důležitou součástí motivace. Vedoucí mu přesto mnohdy nevěnují dostatečnou pozornost. Třetím preventivním krokem k překonání pracovních nedostatků je proto ověření, zda zaměstnanci dobře znají důvody, proč jsou jejich úkoly důležité.

Nepovažují-li zaměstnanci své úkoly za důležité, nechápou zpravidla ani to, proč by je měli vykonávat správně a pečlivě. Mohou se dokonce domnívat, že jejich vykonání nestojí za vynaloženou námahu.

Vysvětlit význam úkolu znamená objasnit, proč je důležitý pro útvar, ve kterém zaměstnanec pracuje, nebo pro organizaci jako celek. Tedy uvést, co danému útvaru nebo organizaci jeho správné provedení přinese, případně jakou škodu by mohlo způsobit, pokud by byl opominut nebo vykonán špatně.

Dostávají "zpětnou vazbu"?

O výsledcích i způsobu, kterým svou práci provádějí, by se měli lidé dozvědět co nejdříve a co nejvíce. Zpětná vazba patří k nejdůležitějším předpokladům výkonnosti. Nedostatečná nebo nesprávně podávaná zpětná vazba je tak jedním z častých důvodů, proč zaměstnanci své úkoly neplní tak, jak jejich nadřízený očekává: domnívají se, že své úkoly plní správně, i když tomu tak není.

Čtvrtý krok k překonání pracovních nedostatků spočívá proto v ověření, zda zaměstnanci dostávají zpětnou vazbu týkající se jejich činnosti, a to ve správnou chvíli a vhodným způsobem. Pokud tomu tak není, příčiny jejich výkonových problémů jsou na straně jejich nadřízeného.

Nedostatečná zpětná vazba ze strany nadřízeného je problémem především tam, kde zaměstnanec nemá možnost si výsledky své práce objektivně ověřit sám, případně tam, kde jsou tyto výsledky patrné až po delší době (někdy až tehdy, kde je již nelze napravit).

Jsou správně motivováni?

Lidé se chovají podle toho, za co jsou odměňováni, případně trestáni. Provádějí činnosti, za které se jim nebo jejich okolí dostává odměny, a neprovádějí ty, za něž byli sami nebo jejich spolupracovníci potrestáni. Pro praktickou motivaci z toho vyplývá, že každý (náročnější) úkol by měl být spjat s určitou formou odměny, případně určitou hrozbou sankce. Je-li tento vztah porušen, motivace selhává nebo ztrácí svou sílu.

Jako odměna nebo sankce slouží přitom cokoli, co je pro zaměstnance příjemné nebo nepříjemné. Nepatří k nim proto jen peníze (či jejich ztráta). Odměnou může být povýšení (či zvýšení pravděpodobnosti, že jej zaměstnanec dosáhne), zajímavý úkol, vyšší samostatnost, ale také možnost vyhnout se nepříjemné práci. Podobně i trestem může být nejen snížení naděje na přidání nebo povýšení, ale i nepříjemná reakce nadřízeného, náročný úkol nebo zhoršení osobních vztahů se spolupracovníky.

Způsob, kterým zaměstnance odměňují nebo trestají, si manažeři mnohdy plně neuvědomují. Někdy si nemusejí uvědomit ani fakt, že k určité odměně nebo trestu v určité situaci dochází. Jako odměna či trest však nepůsobí jen to, co je s cílem odměnit či trestat záměrně používáno.

Zjistit, jak zaměstnance na základě odměn a sankcí (skutečně) motivujeme, však většinou není složité. Stačí se podívat, jak se chovají. Jsou-li výkonní, je to velmi pravděpodobně proto, že jsou za svou výkonnost odměňováni, a to hmotně i nehmotně. Jsou-li nevýkonní (a v jejich práci jim nic podstatného nebrání), je tomu velmi pravděpodobně proto, že za výkonnost hmotně ani nehmotně odměňováni nejsou, případně proto, že jsou za ni ve skutečnosti (zpravidla aniž si to jejich vedoucí uvědomuje) určitým způsobem trestáni (například tak, že je za úspěšné splnění nepříjemného úkolu "odmění" další podobnou prací) nebo že jim jejich nižší výkonnost prostě jen bez jakýchkoli sankcí prochází.

 

PĚT OTÁZEK PO PŘÍČINÁCH NEDOSTATKŮ V PRÁCI

- Jsou pracovníkům jejich úkoly i povinnosti skutečně jasné?

- Vědí, jak by při řešení svých úkolů měli postupovat a dokážou tento postup sami použít?

- Chápou smysl, význam či širší souvislosti svých úkolů?

- Dostávají od svého nadřízeného včasnou zpětnou vazbu?

- Jsou správně motivováni?

 

Jan Urban
Consilium Group
Management Consultants

Související