Lepším způsobem je vytvořit prostředí, v němž jednotlivci budou vzájemnou spoluprací vytvářet kreativní řešení přímo na pracovišti. Yves Morieux z Boston Consulting Group ve svém článku pro Harvard Business Review (1) navrhuje šest jednoduchých, ale účinných pravidel, která manažerům poradí, jak na to.

1 - Lépe pochopit, co dělají spolupracovníci. Mají-li lidé reagovat na komplexitu inteligentně, musí navzájem pochopit svou práci: jaké cíle mají ti druzí, jakým problémům čelí, jaké zdroje mají k dispozici, za jakých omezení pracují. Takové informace nelze najít ve formálním popisu práce, zjistí se jen pozorováním a interakcí.

Úkolem manažera je ujistit se, že takové "učení" probíhá. Bez vzájemného porozumění budou pracovníci přičítat problémy nedostatku znalostí a schopností těch druhých.

Každý manažer by tedy měl formální metriku doplnit pozorováním - sledovat interakci mezi lidmi z různých oddělení a zjistit tak, kde a jak spolupráce nefunguje. Jakmile to víte, můžete reagovat tím, že přijmete jiná pravidla.

2 - Podpořit lidi, kteří dokážou integrovat kolektiv. Konflikty mezi tzv. front office a back office jsou časté. Back office zpravidla potřebuje standardizovat procesy, front office musí uspokojovat požadavky jednotlivých zákazníků.

Obvyklou reakcí je vytvořit jakousi koordinační jednotku - middle office. To ale mění jeden problém ve dva: mezi back a middle office, a mezi middle a front office. Něco podobného se děje vertikálně v globálních firmách: koordinační problémy mezi ústředím a pobočkami v jednotlivých zemích vedou k vytvoření regionálních vrstev mezi nimi.

Lepším řešením je zmocnit liniové manažery, aby sehráli roli integrátorů. V každém útvaru najdete jednoho nebo dva manažery, kteří již takto se zákazníky i jinými odděleními komunikují. Jestliže jste se řídili prvním pravidlem a pozorovali lidi při práci, bude vám zřejmé, kdo tito integrátoři jsou.

Měli byste posílit jejich pravomoc tím, že zvýšíte jejich odpovědnost a dáte jim možnost vyjadřovat se i k otázkám, které se týkají ostatních. Jejich nepsanou pravomoc může také zvýšit odstranění formálních pravidel a procesů. Čím větší firma, tím větší potřeba integrátorů a tím menší potřeba formálních pravidel. Bohužel většina manažerů si myslí opak.

Ve zmíněné hotelové skupině (viz box) si management uvědomil, že recepční by mohli být integrátory mezi hotelovým personálem a hosty. Místo nějakého formálního procesu se rozhodl dát recepčním větší slovo při povyšování zaměstnanců v podpůrných provozech.

Úklidoví pracovníci začali brzy spolupracovat a hlásit závady zjištěné při úklidu pokojů, údržba to během dne opravila a tak hosté neobjevovali problémy v noci. Změna měla značný vliv na spokojenost hostů; nebylo třeba poskytovat slevy a recepční nemuseli udržovat rezervu volných pokojů. Během 18 měsíců se hrubá marže hotelu zvýšila o 20 %.

3 - Rozšiřte stávající kompetence. Zpravidla lidé s nejmenší pravomocí přebírají největší břemeno spolupráce a mají za to nejmenší uznání. Když si to uvědomí, často přestanou spolupracovat a uzavřou se. Firmy proto musí dát těmto lidem větší kompetence, aby měli zájem důvěřovat ostatním a projevit iniciativu. Nesmějí ale přitom ubírat kompetence ji-ným v systému. Řešením je vytvořit kompetence nové a svěřit jednotlivcům odpovědnost za věci, které se týkají celkového výkonu podniku.

4 - Větší potřeba reciprocity. Dobrým způsobem, jak podpořit produktivní spolupráci, je rozšířit povinnosti integrátorů za hranice aktivit, které přímo řídí. To, že jejich cíle budou bohatší a komplexnější, je přiměje uzavírat kompromisy s ostatními. Pokud budete lidi hodnotit jen podle toho, co řídí, nebudou chtít pomáhat s jinými problémy, kde potřebujete jejich vklad.

Příkladem může být letecká společnost, která chce maximálně využít svá aktiva (mít plná letadla a ve vzduchu, nikoliv na zemi), ale nechce přijímat kompromisy pokud jde o spokojenost cestujících. Aby dosáhla vysokého využití i spokojenosti, pověří členy posádky dozorem jak nad úklidem letadel, tak nad pozemními službami. Kompromis - sladit čistotu letadla, očekávání cestujících a rychlost obratu mezi lety - by nebyl možný, kdyby tito lidé nemohli rozhodovat, co v které situaci funguje nejlépe, kdyby museli respektovat stanovené postupy a byli hodnoceni podle toho, jak je dodržují.

Pokud takto rozšíříte odpovědnost zaměstnanců, nemějte pocit, že jim musíte dát víc zdrojů. Vlastně je často lepší, když jim část zdrojů odeberete. Rodina s pěti televizory se nemusí dohadovat, kdo se na co bude dívat. Výsledkem je jakási soběstačnost, která likviduje rodinný život. Odstranění zdrojů je dobrým způsobem, jak dosáhnout toho, že si lidé uvědomí vzájemnou závislost a budou spolupracovat.

Může se zdát, že využitím tohoto pravidla znásobíte úkoly, ale není to tak. Ve skutečnosti přiblížíte úkoly k zaměstnancům, kteří jsou v nejlepší pozici přijímat potřebné kompromisy.

5 - Umožněte zaměstnancům, aby viděli "stín" budoucnosti. Čím déle trvá, než se projeví důsledky určitého rozhodnutí, tím obtížnější je činit odpovědným toho, kdo rozhodl. Mnozí, kdo jsou zapojeni do tříletého projektu, už u něj nemusí být, až skončí - mohou odejít, být povýšeni atd. Už nebudou ovlivněni důsledky svých akcí. Teoretik her Robert Axelrod tomu říká, že "stín" budoucnosti je nezasáhne.

Jednou z možností je přidělit zaměstnancům dočasně práci, která navazuje na tu jejich. Uvažme případ firmy vyrábějící průmyslové zboží, která potřebovala prodloužit u některých výrobků záruční lhůtu, aby odrazila konkurenci. Aby to bylo za přijatelné náklady, měli designéři navrhnout produkty, které lze snáze opravit.

Designéři už pracovali na řadě požadavků - jako byla kompaktnost produktů, spotřeba energie, odolnosti vůči korozi - přičemž každý byl spojen s řadou cílů, stimulů a lidí, kteří na to dohlíželi. Nyní management přidal požadavek na snadnou opravu. Byla zřízena nová pozice, která měla koordinovat spolupráci jednotlivých odborných týmů na plnění tohoto cíle. Také byl definován příslušný proces, výkonnostní ukazatele a stimuly za jejich splnění.

To se ale neosvědčilo. Pak firma zkusila jiný přístup: přesunula některé designéry do servisního oddělení a učinila je zodpovědnými za rozpočet záručních oprav. A oni rychle začali hledat kompromisy a vyvinuli inovativní řešení. Brzy bylo možné prodloužit záruční lhůtu a zrušit funkci koordinátora.

6 - Vinu přičítejte těm, kdo nespolupracují. Některé činnosti zahrnují dlouhý časový úsek mezi příčinou a důsledkem (například ve výzkumu a vývoji), takže je nemožné stanovit přímou zpětnou vazbu, která vystaví lidi důsledkům jejich činů. Jsou také situace, kdy práce jsou tak vzdálené, že přímá zpětná vazba je nemožná. Pak manažeři musí uzavřít zpětnou vazbu sami tím, že výslovně zavedou postih pro kohokoliv nebo kterýkoliv útvar, který nespolupracuje na řešení problému, a zvýší výhody pro ty, kdo spolupracují.

To byl přístup jedné železniční společnosti, která potřebovala podpořit svou pověst dodržováním jízdního řádu. Snažila se zlepšit přesnost zvýšením kontroly dopravy, najmutím více manažerů apod. Ale každé opatření, které zvýšilo přesnost, mělo negativní dopad na jiné požadavky, jako jsou náklady, kvalita či bezpečnost.

Bylo jasné, že při dobré spolupráci může každý tým zmírnit a vyrovnat zpoždění, které se vyskytlo v jiných týmech. Ale společnost si rovněž uvědomila, že lidé pracující v jednotlivých týmech mají obavy, aby za zpoždění nebyli obviňováni oni, a tak se nesnažili ho redukovat. Tato situace byla výsledkem pravidel, podle nichž vinu za zpoždění nesl jen tým, který byl odpovědný za jeho hlavní příčinu.

Společnost potřebovala změnit kritéria odměňování tak, aby ti, kdo potřebovali pomoc, to dali najevo, a ostatní aby jim pomohli. Bylo rozhodnuto, že jakmile tým sdělil ostatním, že má problém, za zpoždění byly zodpovědné týmy, které nespolupracovaly. Staniční vedoucí, kteří byli v okamžicích nutné spolupráce přítomni, posoudili, které týmy přispěly k vyřešení problému. Během čtyř měsíců dodržování jízdního řádu na hlavních linkách stouplo z necelých 80 % na 95%.

 

PŘÍKLAD Z PRAXE

Hotelový řetězec bojoval se stále menší obsazeností, klesajícími cenami a nespokojeností hostů. Management to přičítal nezájmu a neschopnosti recepčních, kteří byli mladí a nezkušení. Proto pro ně vyhlásil motivační program, ale situace se nezlepšila. Nakonec se tým obchodního oddělení rozhodl strávit jeden měsíc s recepčními, aby viděl, co se skutečně děje.

Ukázalo se, že největším problémem bylo jednání s nespokojenými hosty. Nefungovala totiž spolupráce mezi podpůrnými funkcemi (úklid, obsluha na pokojích, údržba apod.), které mají největší vliv na spokojenost hostů. Úklid třeba neinformoval údržbu o rozbitém zařízení na pokojích a tyto problémy musela pak v noci, po návratu hostů, řešit recepce.

Recepční to řešili různými způsoby. Jedním byla refundace při vyúčtování pobytu. Druhým bylo, že se snažili vyřešit problém sami a opustili recepční pult, aby věc opravili sami nebo zavolali externí údržbu. Když se vrátili, stála u pultu fronta zuřících hostů. A třetím bylo nabídnout jim náhradu. Proto museli mít v rezervě volné pokoje, což snižovalo obsazenost. Vyčerpaní a znechucení recepční po několika týdnech odcházeli.

Zjištění skutečných podmínek práce recepčních pomohlo managementu odhalit, že tito lidé potřebují spolupráci jiných.

 

(1) Yves Morieux: Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You; HBR 9/2011

Související