Manažeři jsou v krizi pod obrovským tlakem. A dobrý tým by je měl podpořit. V Česku se to moc nenosí. Z minulosti přežívá pocit, že by podřízený měl být z principu tak trochu v opozici. Ať je vám šéf sympatický nebo ne, máte společný cíl - aby firma přežila a prosperovala.

Málokterý zaměstnanec si ale položí otázku, čím může svého šéfa deptat. "V období klidu a míru mne na zaměstnancích zlobí, že snadno zajedou do vyjetých kolejí. Sílí riziko brblání a nepohody a víc se vymlouvají na ostatní. Oproti tomu v krizi je pozitivní potenciál," říká Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB. Má zkušenost, že když jsou Češi v krizi, ať už jde o povodeň nebo třeba velké stěhování, které zažila jejich banka, jsou odolní, kreativní a pracují s nasazením. "Asi to platí obecně i jinde, ale myslím, že v Čechách víc. Proto se snažím onen náboj, který má krizovou negativní polaritu, využít k proměně všech," dodává Pavel Kavánek.

Většina manažerů konstatovala, že jim vadí, že ztrácejí čas zbytečnostmi. Například někteří zaměstnanci jsou pohodlní a rádi vyčkávají na pokyn.

Další věcí, která je nepřijatelná pro všechny šéfy, je špatný pracovní výkon. "Udělala jsem zkušenost, že s tím, kdo delší dobu neplní úkoly v práci, nenavážete ani osobnější kontakt," říká Vlasta Dolanská, ředitelka Poštovní spořitelny ČSOB.

Šéfy nebaví role hlídačů...

Mnoho pracovníků touží po vyšším platu, ale bojí se převzít plnou odpovědnost za svěřenou práci. Takže šéfům nezbývá než být v roli "hlídačů" častěji, než je jim milé. Navíc si stěžují, že se zaměstnanci stále ne­umějí vcítit do potřeb klientů a předvídat jejich požadavky.

V krizi jsou lidé méně ochotní předávat zkušenosti a sdílet je s kolegy. Bojí se, že mohou být snadno nahrazeni někým jiným. Krize přispěla k tomu, že se zaměstnanci neodváží nechat tým na holičkách, což si dříve troufli. Když se "šturmovalo" a někomu práce přesčas nevoněla, raději si nechal vypsat nemocenskou.

Mezi zaměstnanci v Česku je také oblíbená "hra na schovávanou", kdy se zamlčuje problém. Lidé jsou zvyklí, že se jim často vyplácí taktika "nechat věci vyhnít". Zametají problémy pod koberec a věci bagatelizují. "Tutlání problému jej ale pouze zvětšuje a stojí firmu peníze," říká Lukáš Kubita, ředitel Sportovních areálů města Kladno. Proto motivuje pracovníky, aby s problémy přicházeli včas.

Jitce Steinmetzové, generální ředitelce agentury Skřivánek, vadí, když někdo kazí týmovou práci. "Zajímá mě, jak člověk umí pracovat s tím, když druhý udělá chybu. Všichni děláme chyby a měli bychom na nich "růst". Každý by chybu měl umět přiznat, ale neměl by ztrácet čas tím, že hledá viníka. Musím být přesvědčená, že mám v týmu kvalitní lidi. Nestrpím uvnitř firmy politické boje. To je plýtvání časem a energií."

Bára Tomšovská vede personální agenturu Touchdown, což je malá firma. Proto je nutné, aby všichni byli týmoví hráči. "Jediný člověk dokáže zkazit práci celému týmu," říká.Občas ji mrzí, že je těžké si dlouhodobě udržet kvalitní lidi. "Někdy si říkám, že fungujeme jako líheň kvalitních zaměstnanců. Vypipláme je, předáme zkušenosti a oni se dají snadno zlákat ke konkurenci."

...a nestrpí výhružky

V mnoha firmách dnes vládne mnohem demokratičtější atmosféra než v minulosti. Jenže nevychovanější jedince to lehce svede k tomu, že sklouznou ke klackovitému chování. Když se někomu nelíbí maličkost, vyhrožuje třeba výpovědí. Na to je alergický Petr Mašín ze společnosti GEUS okna. "Pokud někdo dojde k rozhodnutí a vysloví záměr k odchodu, jeho přání je rychle vyslyšeno. Do 24 hodin dostane svou výpověď k podpisu," říká.

Ne nadarmo se říká, že nadřízenému reportujete a zodpovídáte. "Tato spojení vypovídají o tom, že ve firemní hierarchii spadáte přímo pod svého šéfa," říká Monika Chalupová z firmy Renoir. Téměř všem šéfům vadí, když je podřízení obcházejí a řeší problémy za jejich zády. Berou to jako projev nízké loajality.

Na pěstování dobré firemní kultury se hledí stále spíše ve větších korporacích. Málokterý vedoucí má čas na kritiku pro kritiku. Oldřich Kaláb, výkonný ředitel DPD, říká, že "kritiku považuje za konstruktivní tehdy, když zaměstnanec přijde zároveň s návrhem nápravného opatření".

Někdy se podřízení vymlouvají na nedostatek komunikace, a přitom nevyužili možností, které ve firmě už existují. Ctirad Lolek, ředitel společnosti ArcelorMittal Ostrava, si myslí, že když někdo něco neví, má možnost klást nadřízeným otázky. Pokud se dospělí stavějí do role "oběti", je to podle něj spíše "zástěrka" pro neschopnost komunikovat.

Zahraniční manažeři si stěžují, že se v Česku nadměrně setkávají se slovem problém. A předkládáním důvodů, proč něco nejde. Někdy například střední manažeři zapomínají, že jsou placeni právě za to, aby našli nějaké řešení.

Pavlovi Bobošíkovi, spolumajiteli sklářské společnosti Sahn, vadí "situační morálka" některých lidí, kdy snadno změní postoj a přesvědčení podle toho, co je pro ně právě výhodné.


Jak vedoucího podpořit

1. Najděte na šéfovi to dobré

Zkuste se od šéfa naučit to, v čem je nejsilnější. Ve věcech, kde se neshodnete, hleďte spíše na společný cíl vás obou.

2. Zkuste se dívat jeho očima

Když vám šéf připadá jako "pes", přemýšlejte, jaké zdroje má k dispozici ke zvládnutí úkolů.

3. Pochvalte nadřízeného

Pokud vám šéf vytváří dobré podmínky k práci, není od věci mu občas poděkovat.

4. Naučte se naslouchat

Snažte se pochopit potřeby šéfa, než řeknete "no jo, ale". Tím dáváte najevo předem nesouhlas.

5. Buďte pravou rukou šéfa

Pokud je šéf zavalen prací, lehce ztratí přehled. Když dojde ke kritickému momentu, kdy může selhat, snažte se mu pomoci.