Odměňování je klíčem nejenom k získání těch správných lidí a zapojení nejlepších mozků, ale také k jejich udržení. Využívají finanční instituce především vlastní zásady a navzájem částečně odlišné systémy odměňování, nebo jde převážně o sledování tržních cen práce u jednotlivých funkcí a prací a přizpůsobování se tomu, co trh požaduje? Jinými slovy, je mezi systémy bank pro odměňování pracovníků velký rozdíl?

Naše zkušenosti ukazují, že většina bank využívá velmi podobné systémy odměňování. Rozdíly jsou tak spíše dílčího charakteru, a to ve strategii konkrétní finanční instituce pro vybrané pozice. Například většina bank používá pro obchodní pozice variabilní složku mzdy - liší se v tom, zda je to blíže k 15 %, anebo k 30 % základní mzdy.

Lze také říci, že do velké míry je rozdíl ve mzdě dán hlavně variabilní složkou, zatímco fixní plat se v jednotlivých bankách příliš neliší. Největší rozdíly je vidět u skupin zaměstnanců z oblastí treasury, kde lze banky rozdělit zjednodušeně do dvou skupin. Jsou zde banky, které mají u těchto pozic významnou část odměny tvořenou variabilní složkou, a výplata je závislá na kvalitě výkonu. Ve druhé skupině existuje stále řada bankovních domů, kde hlavním prvkem je u této skupiny fixní plat.

Jak je to s vlivem odměňování na stabilizaci pracovníků v bance? Dnes je zřejmě těžší než dříve udržet si dobrého či klíčového zaměstnance. Daří se to a může se to vůbec dařit?

V České republice je bankovní systém výrazně ovlivněn faktem, že většinu bank vlastní zahraniční skupina. Především v případě prvních šesti největších bank mají významný vliv na stabilizaci klíčových zaměstnanců a talentů různé mezinárodní rotace a programy. Pro banku je to lepší investice než výplata nějakého retenčního bonusu.

S retenčními bonusy se setkáváme spíše v době, kdy společnost prochází nějakou výraznou změnou (například fúzí), ale většinou to bývá časově omezeno. Stabilita dobrých lidí souvisí spíše s kvalitou managementu a prostředí, v němž tito zaměstnanci pracují. To je jeden z klíčových prvků retence. Pokud nefunguje "chemie" mezi nadřízeným a podřízeným, tak ani retenční balíček nepomůže.

Vedle platů a finančních stimulů jsou využívány také nepeněžní benefity. Jak velkou roli hrají z hlediska zaměstnance a z hlediska banky?

Obecně náklady na benefity tvoří kolem 4 % mzdových nákladů. Z pohledu banky je důležité hlavně dobře ošetřit veškeré daňové aspekty - hlavně proto, že spektrum těchto benefitů je často velmi pestré. Mnoho bank se snaží správu celého systému outsourcovat na specializované firmy a maximálně využít synergií takového poskytovatele.

Zaměstnanec z tohoto přístupu může těžit, protože nabídka nefinančních benefitů je velmi široká. Síla retence těchto nástrojů je někdy problematická. Zaměstnanci velmi rychle považují tyto nástroje za samozřejmost a často jsou patrné i trendy přesměrování části nákladů na benefity do variabilních složek mezd.

Z pohledu ekonoma může vypadat nepeněžní odměna jako nevýhoda, určité omezení svobody nakládání s částí faktického příjmu. Například možnost využívat firemní automobil pro osobní účely místo vyplacení této výhody v peněžní formě, u níž se pak může zaměstnanec sám rozhodnout, jakým způsobem a jakou část použije na nákup přepravních služeb či statků. Jiným příkladem mohou být stravenky. Existuje ještě jiný důvod pro rozšířenost či popularitu nepeněžních benefitů než existující daňová deformace? Může někdo mít raději, když dostane určitou částku ve stravenkách s omezeným použitím, než kdyby dostal totéž v penězích?

Stravenky je naprosto separátní téma. Vypadá to, že jsme "stravenkovým" národem a tato diskuse i na půdě parlamentu vyvolala jednu z velmi bouřlivých diskusí.

Zde to je typicky prvek benefitu, který se stal samozřejmostí. Málokterý zaměstnanec zvažuje jeho hodnotu. Stravenku bere jako nedílnou součást odměn. Jinak platí to, co jsem již zmínil v předchozím bodu.

Zainteresovanost na výsledcích je pro banku klíčová. Jaké jsou aktuální trendy v poměru stálého platu a pohyblivé části, která závisí na výkonu pracovníka, oddělení či banky jako celku?

Banky se navzájem velmi dobře hlídají z pohledu fixních mezd. To vede spíše k diferenciaci v pohyblivých složkách navázaných na výkon.

Ale ani zde není dynamika vývoje nijak dramatická. Za poslední tři roky se drží tento poměr v průměru kolem 20 %. Na rozdíl od našich západních kolegů, kde určité regulace dokonce vyvolaly trend opačný - část variabilní složky překlápějí do fixních mezd či různých typů náhrad.

Vedle pozitivních stimulů existují i negativní. Daří se promítat obojí do platů těch, kteří rozhodují o klíčových obchodech? Existují odměny za pozitivní přínos k zisku a naopak něco jako negativní odměny za negativní přínos k zisku či ztrátě? Například pokud ředitelé banky musí povinně držet akcie vlastní banky, přicházejí při ztrátě banky o peníze také oni sami (při poklesu cen akcií). Je ještě nějaký jiný způsob, jak zajistit participaci na zisku i na ztrátě?

Nové regulace v oblasti odměňování umožňují zohlednit ztrátu (negativní výsledek) formou tzv. malusu nebo institutu "clawback". Jeho princip je založen na požadavku vrátit část nebo celou výši variabilní odměny zpětně, což může být velmi citelný postih. Má to ale mnoho souvisejících implikací, jako je například ošetření z pohledu daně z příjmu.

V České republice s tím daňová legislativa zatím moc nepracuje. Iniciovali jsme určité změny tímto směrem.

Pod palbu kritiky se často dostává skutečnost, že v bankovnictví (alespoň v některých zemích) někdy platí tržní principy zdravého kapitalismu jen napůl - pouze v případě zisků. Pokud se bance nedaří, dochází k "socializaci" ztrát. Není z tohoto pohledu problém v odměňování bank a v nastavení regulace odvětví, když se morální hazard často vyplatí?

Minimálně na úrovni institucí Evropské unie si tuto skutečnost uvědomují a již od roku 2008 probíhají změny ve formě regulace odměňování nejvyššího managementu ve finančních institucích.

V současné době i v rámci České republiky dochází k implementaci regulace CRD III, jejímž cílem je provázat odměny manažerů s dlouhodobými výsledky firem.

Jestliže má manažer volbu mezi "obětováním potenciálního zisku navíc, když riziko je neúměrně vysoké" a jeho podstoupením, je zřejmě role jeho vlastního odměňování klíčová pro správné rozhodnutí... Co si myslíte o tomto problému?

To je velmi citlivá oblast. Ke každému podnikání patří jistá míra rizika a určitě by bylo nežádoucí, aby se manažeři obávali podstoupit jistý díl rizika jenom proto, že tak je nastavená politika odměňování.

Cestou je spíše vést management při rozhodování k tomu, aby zvažoval rizika i v širších souvislostech. Dále nastavovat a užívat správné kontrolní mechanismy a reagovat včas, když se ukáže neakceptovatelná výchylka.

Některé země a seskupení zemí po finanční krizi sahaly k různým formám regulace či tlaku - mám na mysli třeba tlak federálních orgánů v USA na banky, které dostaly nějakou formu podpory z peněz daňových poplatníků, protože by bez ní pravděpodobně balancovaly na hraně existence, ale které přesto vyplatily značné odměny managementu bez ohledu na ztráty - a potom byly tlačeny k tomu, aby tyto odměny byly vráceny či zdaněny...

Zde existuje jednak pohled ekonomický a jednak etický. Každý stát musel vyhodnotit tento krok a zvážit všechna pro a proti. Pokud by se některé finanční instituce "položily", mělo by to velmi rozsáhlý efekt s ohledem na provázanost struktur, fondů a podobně.

Samozřejmě by mělo být zároveň ošetřeno, jak bude řešena odměna manažerů, kteří byli v pozadí. Z pohledu etického to minimálně působí velmi negativně a vyvolává řadu diskusí.

V EU začala letos platit nová regulace, která se dotýká odměňování v bankách. Jaké jsou s ní zkušenosti? Je dobře postavená? Mělo by se vůbec do odměn soukromých subjektů zasahovat shora?

Jde o regulaci CRD III a jako každá regulace je předmětem mnoha diskusí. Jejím hlavním problémem je skutečnost, že přes určitá obecná nastavení zásad na úrovni unie, následují lokální interpretace ze stran jednotlivých regulátorů. Interpretace jsou velmi rozdílné, což dělá vrásky především nadnárodním finančním institucím.

Cílem je provázat variabilní odměny s dlouhodobým výsledkem firmy a je otázkou, zda regulace je ten správný nástroj, jak to udělat. Různé finanční instituce již požívají dlouhodobé motivační plány, které mají velmi podobnou strukturu. Takže nejde zase o něco úplně nového.

Z našeho pohledu budí opravdu větší rozpaky spíše možnost různých výkladů. Zde se samozřejmě banky obávají, aby pravidla nebyla vykládána až příliš přísně, což by je činilo na trhu méně atraktivní při náboru vrcholového managementu.

 

 

 

Libor Stodola je manažerem poradenství pro řízení lidských zdrojů ve společnosti PwC ČR a zodpovídá za vedení projektů v ČR a vyhledávání obchodních příležitostí. Má více než pět let zkušeností v oblasti HR, kde prošel pozicemi HR Generalist a konzultanta v oblasti rozvoje a motivace zaměstnanců. Vedl projekty zaměřené na nastavování systému odměňování s důrazem na obchodní orientaci. Participuje na aktivitách v oblasti odměňování vrcholového managementu ve finančním sektoru.

Související