Jak se dělá personalistika ve společnosti, která působí téměř na všech kontinentech a HR ředitel je v ČR?

U nás "v ČR" znamená v sídle společnosti, odkud řídíme naše pobočky v dalších šesti zemích světa od Argentiny až po Japonsko a spolupracujeme s klienty a partnery v dalších více než 100 zemích. V takovém prostředí se personalistika dělá nerutinně a hlavně neintuitivně - co platí v jedné zemi, může být v druhé naprosto jinak.

Jaká je struktura HR, lokální a globální aspekty vaší práce, jaké role musí centrální HR manažer ve vaší pozici zvládat?

Struktura našeho HR vypadá tak, že ve svém týmu na centrále mám kolegy zodpovědné za jednotlivé funkce jako je HR admin, získávání a výběr zaměstnanců, jejich rozvoj či odměňování. Ti danou oblast zastřešují metodicky na globální úrovni a navíc poskytují servis zaměstnancům v ČR a menších pobočkách. Ve větších zahraničních pobočkách jako je Čína (80 zaměstnanců) a Argentina (50 zaměstnanců) máme navíc lokální HR manažery. V USA máme sice méně zaměstnanců (cca 20), ale je to pro nás klíčový trh, kde máme většinu klientů a navíc z pohledu personalistiky je USA velmi komplexní záležitost, už jen z důvodu množství států a legislativních pravidel. Proto využíváme služby externí společnosti a nám dedikovaného HR Business Partnera.

To nejzajímavější na mé roli je samozřejmě fakt, že kromě aktivit v rámci nejvyššího vedení společnosti, musím zvládat řešit a vyjadřovat se k HR záležitostem od Rosaria (ARG) po Tokio (JP).

Jak se komunikuje v tak různorodé společnosti? Jaký jazyk je ve společnosti používán?

Firemním jazykem je angličtina. A to nejenom z důvodu naší interní různorodosti, ale i z důvodu našich klientů a partnerů, kteří jsou téměř vždy mimo zemi, kde právě sedíte. Překvapením však není ani to, že někteří kolegové mezi sebou při individuálních schůzkách komunikují v dalších světových jazycích. Já například využívám španělštinu při jednáních s našimi kolegy v Argentině.

V takto globálním prostředí samozřejmě potřebujeme využívat nejmodernější komunikační nástroje, jako jsou různé telea videokonference a sdílení informací přes databáze založené na Wiki platformách či interní nebo externí sociální sítě.

Jak probíhá výběr zaměstnanců v takové globální společnosti?

Top manažerské pozice jsou nejčastěji vybírány na úrovni centrály. Využíváme přitom interní posun stávajících zaměstnanců včetně jejich relokací do jiných poboček. Při náboru zvenčí spolupracujeme s agenturami, které se na lokalizaci specializují a nejčastěji je najdete v US, UK či Irsku (pozn. Irsko je lokalizační "velmoc", neboť množství klientů má v Dublinu své lokalizační centrály). Pro některé méně specializované pozice vrcholového managementu využíváme i globální síť některých předních executive search firem.

Výběry na nižší pozice ve větších pobočkách (ČR, Argentina, Čína) probíhají lokálně. Menším pobočkám (např. US či Irsko) pomáháme z centrály. Specifikem našeho odvětví není ani tak rozdílnost mezi kontinenty, kde samozřejmě respektujeme místní zvyklosti a legislativu, ale spíše fakt, že opravdu špičkových lokalizačních expertů je na světě jako šafránu.

Jaká jsou pravidla hodnocení zaměstnanců?

Pravidelné hodnocení se u nás děje ve třech rovinách. Za prvé je to hodnocení nastavených cílů ovlivňující výši variabilní složky odměny. "Pravidelnost" je závislá na pozici v hierarchii firmy. Vyšší a vrcholový management má roční hodnocení, většina ostatních pozic čtvrtletní hodnocení a pozice testerů hodnocení měsíční. Oblasti pro nastavení cílů a jejich vah jsou stanoveny globálně a odráží se v nich strategické ukazatele firmy, jako jsou finanční cíle či spokojenost zákazníka. Celý systém je navíc podpořen celofiremní online aplikací.

Druhá rovina hodnocení se děje v průběhu revize mezd, která je u nás založena na tzv. merit increase, tzn. zvyšování mezd na základě výkonu. V tomto hodnocení je zohledněn jak výkon zaměstnance, tak jeho fungování vzhledem k našemu kompetenčnímu modelu.

Poslední rovina je roční rozhovor s nadřízeným v rámci kariérního plánování. Zde se již nejedná o klasické "hodnocení", ale spíše o rozbor budoucího směřování každého zaměstnance. V Morávii tento systém nazýváme My Way, abychom co nejvíce akcentovali to, že "hybatelem našeho dalšího směřování jsme především my sami".

Jak je nastaven systém odměňování a benefitů? Projevují se v tom lokální a kulturní odlišnosti, zvyky, vlivy?

Celosvětově se snažíme odměňování cílit na medián relevantního trhu a zavádět benefity, které jsou běžné u minimálně 40 % srovnatelných společností, což jsou pro nás kromě přímých konkurentů především technologické a IT firmy. U globálních pozic se řídíme spíše celosvětovými měřítky včetně relokačních balíčků, pokud k relokaci dochází.

Pokud to podmínky daného trhu umožňují, snažíme se jít cestou co největší flexibility a to nejenom v oblasti benefitů, ale i v případě pracovní doby či možnosti práce z domova. Lokální odlišnosti samozřejmě existují, ale poptávka zaměstnanců je v mnoha parametrech obdobná a spíše než danou lokací se řídí situací každého zaměstnance v rámci jeho životního cyklu.

Jak pracujete s motivovaností zaměstnanců - asi v každé zemi jsou jiné představy o tom, co lidi motivuje, jak funguje nastavování výkonu?

Vždy jednou za dva roky u nás probíhá celofiremní průzkum motivovanosti zaměstnanců, který nám dává velmi dobrý obrázek o stavu v naší firmě i benchmarku na daném trhu. Tento průzkum je základem pro nastavení akčních plánů, které mají za cíl motivovanost zaměstnanců udržet či zvýšit.

Právě zmíněný lokální benchmark je pro nás naprosto klíčový, neboť výše motivovanosti argentinského či čínského zaměstnance je silně ovlivněna kulturními odlišnostmi dané země. Navíc je důležité sledovat, v jaké fázi vývoje se daná pobočka nachází. Zda ještě profitujeme z přirozeného prvotního nadšení u mladých poboček, nebo se již potýkáme s běžnými "bolístkami" u dlouho zaběhlých poboček.

Je možné z centrály v ČR ovlivňovat rozvoj vzdělávání v odlišných lokalitách?

Globalizace se v naší práci projevuje i tím, že ideální profil zaměstnance u našich typických pozic je relativně snadno replikovatelný do jakékoliv země. Z toho vyplývá i globální nastavení vzdělávacích programů. V oblasti profesního vzdělávání a tvrdých dovedností velmi intenzivně využíváme sdílení znalostí napříč firmou přes systém interních trenérů. U dovedností měkkých využíváme jak interní trenéry, tak e-learning a dodávky lokálních vzdělávacích agentur. V současnosti se celofiremně soustředíme především na dvě oblasti - rozvoj leadershipu (Global Leadership Development Program) a zákaznické orientace (Extraordinary Customer Experience Program).

Lze hovořit o nějaké společné kultuře společnosti - nebo aspoň o prvcích, na nichž by se dala motivace a stabilizace zajišťovat?

Právě nedávno jsme se formou workshopu se zahraničním lektorem snažili vydefinovat, jak by se dala charakterizovat kultura a "osobnost" naší společnosti. Kromě zaměstnanců jsme se dotazovali i našich zákazníků či dodavatelů. Z celého projektu vyplynulo, že celofiremní kultura Moravie je silně založena na 4 základních hodnotách: lidskost, odhodlání, spolehlivost a kreativita. Když se podívám na naše zaměstnance a moje nejbližší spolupracovníky, tak to můžu jen potvrdit.

Jaké problémy jako Chief HR Officer nejčastěji řešíte? Kde jsou největší těžkosti?

Nerad bych hovořil o problémech, ale spíše o zajímavých výzvách. Některé jsou standardní pro většinu manažerů v HR: Jak udržet motivované zaměstnance v prostředí vysokého tlaku na výkon, kvalitu a marže či jak ze špičkových specialistů udělat i dobré manažery? V našem prostředí je to navíc obohaceno tím, že lokalizace je pro většinu smrtelníků relativně neznámá oblast. Správní odborníci se proto v jednotlivých lokacích hledají ještě o něco obtížněji a brand Moravie, i když ve svém oboru patří k absolutní špičce, většině lidí v dané zemi příliš neřekne.

Hlavním specifikem mé role je samozřejmě fakt, že v průběhu dne řešíte různé záležitosti s lidmi z různých koutů světa a musíte být schopen velmi rychle přepínat z reálií jednoho státu do podmínek státu dalšího - a často diametrálně odlišného.

Jak si organizujete čas, abyste byl v kontaktu s těmi, kteří mají den, zatímco my noc... časová pásma, jak řídit, získávat reporty, plánovat?

Musíte si zvyknout na to, že máte permanentně nové emaily ve schránce, neboť jen co vyřešíte záležitosti v Číně a ČR, začnou se probouzet v Argentině a poté na západním pobřeží USA, kde máme v Severní Americe nejvíce zaměstnanců. Schůzky je někdy nutné plánovat ve zvláštních časech, ale obecně se k sobě mezi kolegy z různých časových zón snažíme být "ohleduplní". Člověk nesmí podlehnout "lákadlu" toho, že klidně o půlnoci může schůzovat a řešit věci s kolegy v několika kancelářích najednou.

Kamil Švec

vystudoval podnikovou ekonomiku na VŠE v Praze a mezinárodní management na Copehagen Business School v Kodani v rámci studií CEMS Master in International Management. Po krátkém angažmá ve společnosti Deloitte přijal v roce 2000 nabídku poradenské firmy Hewitt Associates (nyní Aon Hewitt), kde

9 let vedl poradenskou divizi pro Českou a Slovenskou republiku. Od roku 2009 zastává pozici Chief HR Officer ve společnosti Moravia Worldwide, kde jako člen nejvyššího vedení má na starosti lidské zdroje v sedmi zemích na čtyřech kontinentech.

Alena Kazdová

foto: Radovan Miča

Související