Tam, kde například zuří závistivost mezi dvěma vedoucími, mají podřízení velice těžký život, třeba proto, že dostávají instrukce ze dvou stran. Nevědí pak, čím se mají řídit a může vzniknout stav ne nepodobný zákopové válce. To není dobré ani pro lidi, ani pro organizaci. Pokud do situace nezasáhne vyšší nadřízený, může nakonc dojít k řešení, které už vůbec není dobré pro organizaci, například k odchodu člověka, který se stal objektem závisti, z firmy.

Závist namířená vůči jednotlivci není jediným typem nežádoucí situace, která může v organizaci vzniknout. "Závist má velký potenciál šířit se," říká Steve Williams, odborník z oblasti smírčích služeb ze společnosti Acas. "Je proto nezbytné, aby manažeři udělali všechno, co je v jejich silách, pro prevenci šíření závistivosti." Závist se může stát skutečným problémem jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance, může vést k rozdělení personálu na znepřátelené tábory a odvádět lidi od soustředění na produktivní práci.

V případě, který byl před časem popsán v časopise Harvard Business Review, se stalo, že vysoce ceněný a uznávaný zaměstnanec se stal natolik závistivým vůči svému všeobecně oblíbenému kolegovi, že jeho vlastní pracovní výkonnost začala postupně upadat, až nakonec na jedné pracovní poradě vybuchl v návalu nekontrolované zloby a posléze odešel z firmy.

Ačkoli závist je emocionální reakce na určitou situaci, výzkum ukazuje, že má reálné, velmi nepříznivé finanční důsledky. Závistiví lidé například selhávají, když mají uznat a přijmout dobré myšlenky a nápady druhých lidí. Takový postoj dokáže podkopat inovativnost a zlepšovatelské úsilí zaměstnanců. Místo využívání inovativních myšlenek vlastních zaměstnanců firmy se pak hledají s mnohem většími náklady zdroje inovačních podnětů mimo vlastní společnost. Výrazně závistiví lidé dokáží přímo sabotovat myšlenky kolegů či spolupracovníků.

ZÁVIST NEPŘICHÁZÍ AUTOMATICKY

Vždy je zde něco, co závist spustí. Psycholog Ben Williams, vedoucí společnosti Ben Williams Corporate Psychology, uvádí, že závist je zostřována nízkou sebeúctou člověka nebo nedostatkem asertivity. Pokud například kolega dostal něco, co my také chceme - například vyšší pozici, vyšší výdělek, lepší benefity - pak místo abychom s ním sdíleli jeho radost, přáli mu to a snažili se porozumět, proč tyto výhody dostal, začneme se cítit méněcenní a jeho úspěch poneseme nelibě.

Problém závistivosti se šíří v dobách ekonomického poklesu. Když přijdou zlé časy, lidé mají sklon začít závidět. Naopak když jde ekonomika nahoru, mají menší pocit ohrožení.

Podle Steva Williamse z firmy Acas je závistivost rozdmychávána tím, že lidé nemají dostatek příležitostí a cítí, že se s nimi nejedná stejně jako s některými kolegy. Transparentnost v jednání s lidmi je to nejvhodnější, jak mohou manažeři reagovat. Jasně definované procesy pro změny v odměňování, pro posuny lidí do vyšších pozic a pro zařazování lidí do projektových týmů - to všechno je dobrá cesta k eliminování závistivosti.

Chyba může být i v samotné organizaci, třeba ve způsobu, jak a za co jsou lidé odměňováni. Organizace může implicitně nebo dokonce i explicitně odměňovat lidi za snahu o individuální vyniknutí na úkor ostatních, místo aby odměňovala spíše týmovou práci, ochotu lidí vzájemně si pomáhat, spolupracovat.

Výzkum například ukázal, že lidé jsou hůře hodnoceni za přejímání myšlenek a zkušeností od talentovaných spoluzaměstnanců než za přejímání zkušeností a inovací z externích zdrojů. Tanya Menonová, profesorka z University of Chicago, je toho názoru, že závistivost není možné zcela eliminovat, je však možné začít ji řídit a odstranit organizační podněty k tomu, aby si lidé navzájem záviděli. Jakmile vznikne problém závisti na pracovišti, manažer by si měl udělat čas a promluvit s tím, kdo se cítí být ponížen. Problém závisti je třeba řešit okamžitě, jakmile se zjistí. Steve Williams požaduje od manažerů: "Nedopusťte, aby se problém závisti na vašem pracovišti naplno rozhořel, protože pak na sebe začne nabalovat další a další disharmonie mezi lidmi."

JAK REAGOVAT?

Pokud se setkáte s problémeme závisti vůči sobě, Ben Williams doporučuje: "Nejlepší je to ignorovat a distancovat se od těchto projevů. Je to problém závistivce, nikoli váš problém."

Existují názory, že mírná závistivost může být prospěšná, že může motivovat k vyšší výkonnosti. Tanya Menonová však nesouhlasí: "Závistivost je velmi odlišná od soutěživosti. Zatímco soutěživost je snaha překonat výkon druhé osoby, závist znamená chtít to, co má druhá osoba, zazlívat jí to, chtít se toho zmocnit. Závist může dokonce znamenat přání vidět druhou osobu zničenou. Soutěživost a sociální porovnávání mohou mít určité výhody: lidé tím mohou být motivováni zlepšit se a být lepší než ten druhý. Pokud ale nasměrují svou odezvu na situaci k závidění ostatním lidem, přestávají převažovat pozitivní účinky. Závidějící člověk začne škodit sám sobě a začne ničit své karierní vyhlídky.

 

ZÁVIDÍTE?

Představte si v duchu někoho z vaší organizace na podobné úrovni a pozici, jako je ta vaše, tedy osobu, s níž se často sami poměřujete. Uvědomte si nějaký úspěch, kterého tato osoba dosáhla v poslední době. A pak odpovězte na následující otázky:

1. Gratulovali jste této osobě k dosaženému úspěchu?
a) Ano b) Ne

2. S jakými pocity jste přijali zprávu o úspěchu této osoby?
a) Pocit sdílené radosti b) Lhostejnost c) Zneklidňující pocity

3. Měli jste obavy, že váš nadřízený by v důsledku úspěchu druhé osoby mohl snížit hodnocení vašich vlastních úspěchů?
a) Ano b) Ne

4. Kdy naposledy jste projevil veřejně uznání dotyčné osobě za její výsledky?
a) Při jejím posledním úspěchu b) Nepamatuji se c) Nikdy

5. Trápí vás někdy myšlenka, jak velkou vážnost všichni této osobě projevují?
a) Ano b) Ne

6. Představte si, že tato osoba utrpěla trapný veřejný neúspěch nebo profesionální ztrátu. Jaké pocity to ve vás vyvolá?
a) Pocity smutku b) Pocity lhostejnosti c) Pocit radosti

Jak jste v testu dopadli?

Zakroužkujte svoji odpověď u každé otázky a pak si vypočítejte svoje bodové skóre podle následující tabulky:

1. a) 0 b) 1

2. a) 0 b) 1 c) 2

3. a) 1 b) 0

4. a) 0 b) 1 c) 2

5. a) 1 b) 0

6. a) 0 b) 1 c) 2

7-9 bodů:

Závistivost je ve vás velmi živá. Vaše sebeuvědomění je sice na vysoké úrovni, ale závist vám a lidem na vašem pracovišti způsobí problémy (pokud se tak již nestalo).

4-6 bodů:

Jste mírně závistivá osoba. Trochu soutěživosti na pracovišti je často dobrá věc, ale dejte pozor, abyste se nedostali příliš daleko.

2-3 body:

S nízkou úrovní závistivosti máte dobré vztahy se svými kolegy na pracovišti a jste potěšeni, když za svou práci sklidí uznání. Míváte sice možná pocit, že by si vás kolegové měli více vážit, ale konec konců je důležité, aby všichni byli spokojení.

0-1 bod:

Dosáhli jste stavu mysli, kterému buddhisté říkají "mudita": máte stálou radost z toho, že se druhým lidem dobře daří, že jsou úspěšní a šťastní.

 

Pár slov o závisti

Závist patří do kategorie negativních emocí. Je vázána na egoismus a sobeckou orientaci člověka. Čím více sobectví a sebestřednosti, tím větší je i potenciál závistivosti.

Závistí člověk škodí hlavně sám sobě. To si většina závistivců neuvědomuje.

Manažeři by měli zvládat management emocí. První krok managementu emocí je začít si uvědomovat vlastní emoce a vnímat i emoce druhých lidí.

Emočně inteligentní manažer se může pokusit pomoci závidějícím uvědomit si svoje emoce a pochopit jejich škodlivost.

Emoce (vlastní i cizí) si člověk nejlépe uvědomí, když je pojmenuje: "To, co pociťuji vůči druhému člověku, to je závist." Pojmenováním nad nimi získává moc.

Pokud ten, komu je záviděno, reaguje negativními emocemi, nejen že škodí sám sobě, ale navíc i přilévá oleje do ohně. Emoce jsou nakažlivé, šíří se jako bacily a druzí lidé je podvědomě přijímají.

Rada pro toho, komu je záviděno: zachovat klid a nereagovat negativními emocemi, tím méně ne nějakými odvetnými akcemi proti závidějícímu.

Pokud se závistivec uchyluje k akcím, kterými prokazatelně trpí výsledky organizace a pokud své chování nemíní změnit, je zralý na výpověď.

Závistivec je trpící člověk. Ničí sám sebe, zamořuje negativními emocemi své okolí. To nemůže zůstat bez účinku na jeho výkonnost i výkonnost ostatních lidí v jeho blízkosti. Měla by se mu dostat pomoc od terapeuta, pokud s tím sám nedokáže přestat.

Problém závisti na pracovišti má tři účastníky:

- Závidějící

- Komu je záviděno

- Nadřízený závidějícího

Každý z těchto tří lidí má jeden ze tří klíčů k rozřešení problému. Nejlepší je, když je použijí všichni tři současně ve vzájemné shodě. Pak problém závisti neodolá a zanikne.

- pn -

 

ROK 2011: VÍCE POZIC PRO SPECIALISTY

Letošní rok byl charakteristický oživením trhu práce. Oproti loňskému roku firmy nabízely pro kvalifikované odborníky více nových pracovních pozic. V oblasti financí a účetnictví firmy nejvíce hledaly uchazeče na pozice účetních, finančních kontrolerů a do center sdílených služeb. Od poloviny roku rostla poptávka po finančních a business analyticích. U obchodních pozic se oproti loňskému roku zvýšil počet pozic nabízených v oblasti technických produktů, patřících do oblasti výroby a automobilového průmyslu, a naopak se snížila poptávka po pozicích obchodníků ve farmacii. Zvýšený zájem byl patrný i po kandidátech z oblasti lidských zdrojů a firemního práva.

V porovnání s rokem 2010 došlo k oživení trhu práce u pozic specialistů:

- finanční a účetní pozice - nárůst o 10 %

- pozice v oblasti lidských zdrojů - nárůst o 20 %

- pozice firemních právníků - nárůst o 10 %

- obchodní pozice - nárůst o 15 %.

Projevil se také mírný nárůst pozic pro absolventy VŠ s alespoň minimální praxí.

V roce 2012 lze očekávat i nadále nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců a více příležitostí pro specializované agenturní zaměstnávání.

 

Business Spotlight 6/2010, výtah -pn-

Související