Vnitropodniková banka (VPB) - někomu se vybaví pan Baťa a jeho fenomenální systém řízení samosprávných dílen, jinému chozrasčot, systém více propagandisticky než reálně prosazovaný Stranou a vládou nejprve okolo roku 1968, později v 80. letech 20. století. A těm mladším ekonomům se možná vybaví termín "odpovědnostní účetnictví".

Termín VPB je možno chápat v úzkém vymezení jako SW aplikaci, která umožňuje evidovat a přeúčtovávat bezhotovostní peněžní prostředky (fiktivní peníze) uvnitř společnosti. V širším vymezení pak jako interní systém řízení, při kterém se jednotlivé vnitropodnikové jednotky evidují jako jakési samostatné subjekty, za které (účetně charakterizováno) lze sestavit nejen vnitropodnikovou výsledovku, ale i rozvahu vč. výkazu pohybu peněžních prostředků. Na druhou stranu VPB umožňuje vést jeden skutečný "centrální" bankovní účet s uplatňováním jednotné finanční politiky vůči externím partnerům.

Autor se proto zabývá implementací VPB, jejími náklady a přínosy a nastiňuje problematiku běžného provozu tohoto (téměř) zapomenutého nástroje řízení.

IMPLEMENTACE VPB

Každá VPB je mixem, v němž se odráží představy managementu, implementátorů, vyjednávací pozice vedoucích vnitropodnikových jednotek (VPJ), předmět podnikaní firmy i to, čemu se říká firemní kultura. Z toho vyplývá, že každá implementace VPB je záležitost individuální a do značné míry neopakovatelná.

Analýza výchozího stavu

Již první kroky se musí zaměřit mj. na analýzu procesů uvnitř společnosti (např. pomocí dnes tolik popularizované metody ABC - Activity Based Costing - viz MŘ č. 1/2006, s. 40 - 42). V této souvislosti vzniká u mnoha správních středisek problém týkající se způsobu ocenění jejich aktivit, případně i to, komu je tato služba vlastně poskytována. Opovědět např. na otázky typu: "Kolik nás vlastně stojí sestavení ročního či čtvrtletního plánu?", "Jak se vrátí peníze do tohoto procesu vložné?" a "Jak a kdo tento proces bude financovat?", nejsou vůbec jednoduché a často ani bezkonfliktní. Hledání odpovědí na tyto otázky je však důležité pro dekompozici a následné řízení režijních nákladů společnosti.

Cenotvorba

Určujícím znakem při fungování VPB je způsob cenotvorby, resp. mechanismus stanovení cen. Jedním krajním případem je stanovení pevných cen, druhým krajním případem je jakási smluvní volnost. V praxi se i v rámci jedné firmy (často i v rámci jednoho střediska) používá několik možných přístupů k tvorbě cen, včetně obou krajních variant.

Mechanismus vyjednávání uvnitř společnosti

Za další velmi důležité aspekty fungování VPB lze považovat zvládnutí procesu vyjednávání uvnitř společnosti a z toho vyplývající míru samostatnosti a odpovědnosti jednotlivých VPJ a jejich vedoucích. Mimo vyjednávání o cenách, jde také o možnost přeúčtování různých nadprací mezi VPJ, způsob použití různých finančních nástrojů (jako např. úvěry, půjčky), způsob financování správních útvarů, sdílení různých typů rizik apod. Stejně jako v životě i zde platí, že často zaleží na detailu.

Rozdělení aktiv a pasiv

(Znovu)převzetí dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku jednotlivými útvary většinou nebývá velkým problémem. Zejména v podnicích s delší podnikatelskou historií se však stává, že VPJ, která dříve bez problémů majetek evidovala a odepisovala, odmítne majetek převzít, případně rozporuje jeho účetní cenu (týká se to krom nepotřebných zásob zejména různých forem a přípravků ve strojírenských podnicích). U pohledávek vznikají spory ohledně externích pohledávek v případě, že se na jedné dodávce podílelo více VPJ.

Naopak rozdělení závazků a aktuálního zůstatku běžného účtu bývá velmi konfliktní a vždy spíše více než méně komplikované. Rozdělení běžného účtu musí být provedeno k jednomu datu. Při tomto rozdělení se musí obvykle přihlédnout i k rozdělení závazků, případně i k pohledávkám i dalším faktorům ovlivňujícím finanční stabilitu VPJ.

NÁKLADY NA IMPLEMENTACI

Tyto náklady lze rozdělit do dvou nestejných skupin. Jedna část nákladů se týká vlastní softwarové aplikace VPB. Samotná cena naprogramování VPB a jejího napojení na stávající podnikový IS se i při stejné funkcionalitě velmi liší - podobně jako se dnes liší náklady na nákup a implementaci samotného IS. Zakázkové programování od výrobce podnikového IS je technicky i po stránce uživatelské kompatibility elegantní řešení, nebývá však nejlevnější. Na druhé straně cenového spektra stojí student informatiky, který je schopen nejen aplikaci naprogramovat, ale provést i její napojení na stávající IS. Náklady se odvíjejí od funkčních požadavků, technické komplikovanosti napojení na stávající IS i od vlastních finančních nároků programátora/ů.

Vlastní náklady na implementaci celého systému po stránce organizační, tedy náklady na analytické práce, vypracování nových či upravených postupů oběhu písemností a případné samotné organizační změny u implementátora související s náběhem VPB, jsou velmi individuální. Závisí to na rozsahu vyžadovaných změn, zda organizaci a implementaci těchto změn provádějí vlastní či externí pracovníci (případně jak zvučné jméno má externí poradenská firma) a v neposlední řadě na metodice vykazování těchto nákladů. Z praxe je zřejmé, že často již analytická část sama o sobě dokáže přinést velmi zajímavé informace a v některých případech "se zaplatí" ještě před tím, než VPB začne pracovat.

Velmi přínosné a inspirující bývají též debaty při hledání vyvážených pravomocí a odpovědností jednotlivých článků řízení, zvažování jejich opodstatněnosti, návazná redefinice systému odměňování apod. A je na top managementu a případných externích poradcích (dokážou se na rozdíl od zbylých zainteresovaných dívat na věci bez emocí, nejsou zapojeni do různých neformálních vnitrofiremních skupin, nesledují v podniku mocenský zájem) jak tyto debaty vést a "usměrnit". A samozřejmě, reálná podpora středního managementu je pro hladký náběh VPB ne-li rozhodující, tak velmi důležitá.

PŘÍNOSY SYSTÉMU VPB

VPB umožňuje zejména:

sloučit sebevíce složité holdingové struktury pod jeden právní i organizační subjekt (podrobněji dále),

přenést rozhodovací pravomoci a odpovědnost blíže do VPJ => efektivnější a pružnější rozhodování,

zprůhlednit finanční toky uvnitř společnosti,

vytvořit účinný tlak na debyrokratizaci, zejména na úrovni správních útvarů firmy, případně zamezit šíření další neproduktivní byrokracie,

vytvořit objektivní prvek v motivačním systému společnosti,

řídit VPJ také pomocí finančních nástrojů,

nahradit celou řadu pracných pravidelných či "nárazově" vytvářených interních ex post analýz.

Holding nebo VPB? V současné době převládá tendence vyčleňovat výrobně či obchodně samostatné činnosti do právně samostatných společností. Má to své opodstatnění, pokud do dceřiné společnosti majetkově vstoupí třetí subjekt či je to požadavek úvěrujících bankovních ústavů. Přehlednost takového uskupení je z pohledu externího pozorovatele nepopiratelná.

Delimitace je nákladným řešením a vznik nové společnosti (či dokonce více společností) přináší další nároky ohledně správy a řízení těchto společností jako je např. využití synergických efektů, problematika vnitropodnikových úvěrů a v české praxi dosud nezvládnutá problematika ovládacích smluv. Řízení po linii vedení společnosti vs. vedoucí VPJ (s pomocí VPB) je technicky mnohem jednodušší a flexibilnější než řízení vedení holdingu vs. vedení dceřiné společnosti. Také finanční náklady na provoz VPB jsou zanedbatelné ve srovnání s financováním více statutárních orgánů, několikerého účetnictví, nutnosti konsolidace, množství informačních systémů, auditů atd.

PROVOZ SYSTÉMU

U organizačně složitějších a přitom propojených společností může být systém i několik měsíců ve zkušebním provozu. Tak se již za běžného provozu ověřuje a zpřesňuje výchozí parametrizace vnitropodnikové banky, zejména stanovené vnitropodnikové ceny a prvotní rozdělení finančních aktiv a závazků. Dále se ověřuje schopnost jednotlivých VPJ (elektronicky či "papírově") komunikovat s VPB a naopak. Vedoucí VPJ, top management a pracovníci controllingového oddělení se učí vyhodnocovat informace z VPB a aktivně s nimi pracovat. Testují se funkčnost a adekvátnost pravidel pro vyjednávání mezi VPJ.

Provozní náklady: Pro udržování vlastního chodu aplikace VPB ve smyslu plnění SW aplikace daty, převodu peněz, rozesílání výpisů s denní aktualizací apod. není třeba vynakládat velké náklady. Pro pracovníky VPJ je nejsložitější operací vyplnění platebního (inkasního) příkazu, i když to je obvykle výhodnější. V nejjednodušší variantě se platební (inkasní) příkaz skládá ze čtyř položek: od koho, kolik, variabilní symbol a datum vystavení dokladu. Položka komu bývá předvyplněna v záhlaví dokladu. Další operace jako vlastní převod peněz, elektronické zaslání výpisů apod. se provádí centrálně a lze je do velké míry automatizovat.

PÁR POZNÁMEK NA ZÁVĚR

Fungující společnost je živý mechanismus, ve kterém neustále vznikají a zanikají vazby a činnosti, mění se i lidé. S těmito změnami může docházet ke změnám ve fungování VPB - ať v pozitivním či negativním slova smyslu. Záleží na top managementu, zda fungování VPB podporuje a pracuje na jeho kultivaci, nebo systém svými autoritativními a ekonomicky či jinak nezdůvodnitelnými rozhodnutími jen poškozuje a degraduje.

V následujícím článku jsou ukázány organizační opatření na úrovni správního útvaru provedené při implementaci VPB. Na konkrétním příkladu se demonstrují možné obtíže s překonáváním pořádku v průběhu implementace.

Ing. Kamil Dvořák
ekonom, kdvorak@cmail.cz