Finanční ukazatele hrají roli i v oblasti rozvoje lidských zdrojů

Finanční ukazatele hrají roli i v oblasti rozvoje lidských zdrojů

Abych mohl něco měřit, musím mít tento objekt nějakým způsobem definován. Poměrně - zejména v České republice - mladý obor nazvaný HR Controlling se snaží měřit lidský kapitál. Jak studie, kterou společnost PricewaterhouseCoopers dělala letos už podruhé, svůj úkol chápe?
Ten obor není zase až tak mladý. Institut Saratoga, podle jehož metodiky postupujeme, existuje již pětadvacet let a zabývá se právě měřením efektivity lidského kapitálu. To znamená toho, co děláme v personalistice - co to přináší v konečném výsledku firmě, jak se zvyšuje produktivita lidí, jestli odchází více nebo méně zaměstnanců. Tedy všech věcí, které mají z oblasti řízení lidí vztah k financím. Protože se každá investice musí vrátit, zhodnotit. Takže nejde jen o nějaké přesné vymezení pojmu "lidský kapitál", ale spíše o vyvrácení mýtu, že personální činnost a její přínos do byznysu se nedají měřit.
My říkáme dají a tato studie to potvrzuje. Všechno, co se dělá v personalistice, se dá měřit. Stejně jako měříme marketing třeba podílem produktu na trhu nebo ve financích cash-flow. Používáme řadu ukazatelů, které vypovídají o tom, jaké jsou náklady a jaké zisky. Vždyť dokážeme měřit i reputaci firmy, jak ji vnímá široká veřejnost. A v personalistice se parametry dají nastavit také tak, aby se dalo měřit. Celá tato oblast se jmenuje personální řízení. Pokud neměříme vklady a efekty, pak je to personální neřízení.

Někteří personalisté asi nebudou nadšeni, že se výsledky jejich práce dají poměřit a tím i hodnotit. Už neobstojí, že pracují s něčím, co se nedá měřit. Jiní, a doufejme, že jich bude stále více, controlling vítají jako nástroj zlepšení své činnosti. Je to jako ve všech oblastech lidské práce. Studie HR Controlling má umožnit porovnávání, benchmarking mezi firmami, obory, a to nejen v České republice, ale i se zahraničím. To byl hlavní důvod, proč jste od letošního roku přešli na metodiku Saratoga?
Studie dnes poskytuje jednotnou formu pro sběr dat, definice jednotlivých ukazatelů tak, jak se používají ve většině zemí světa. Právě ta jednotnost umožňuje, abychom porovnávali porovnatelné. Aby někdo nemohl říci: "Pro nás to neplatí." "V našem sektoru to ale takto úplně nefunguje." "My se nemáme s kým porovnávat." Takže síla je skutečně v tom, že ta metodika je jednotná. Vezměte si mzdové náklady - tam může, ale nemusí být zahrnuto sociální a zdravotní pojištění, odvody a podobně. Ukazatel se definuje a zařadí. Na začátku každé kapitoly je popsán vzorec. Ve studii HR Controlling jsou ukazatele, které se ve světě obvykle sledují, ale když klient řekne, že chce sledovat ještě něco navíc, není to žádný problém.

Co tedy ve studii měříte? Znalosti, dovednosti, talent lidí? To asi ne.
Ne, ale důsledky jejich nedostatku. Uveďme si příklad, kde může controlling pomoci. Firma chce zvýšit produktivitu. Když lidé vědí, kam jejich firma směřuje, mohou se zamyslet, co pro to mohou udělat. Takové diskuse by se ve firmách měly odehrávat. Jednou z možností je optimalizovat výrobu. Můžeme se tedy podívat na procesy, činnosti, zkrátit dobu výroby nebo třeba snížit počet zaměstnanců. Ale také využít určitý software, který nám procesy zlepší a tak dále. Další věcí, kterou lze udělat, je snížit nemocnost. Zavedeme určitý motivační program, kde ti, kteří nejsou nemocní, budou dostávat peníze navíc. Další možností, kterou můžeme využít, je snížení fluktuace. Protože když pracovníci odcházejí, chvíli nám trvá, než najdeme náhradu. Tu pak musíme zaškolovat a produktivita klesá. Pro ovlivnění fluktuace musíme zjistit její příčinu, a k tomu již dnes máme různé nástroje, jako je průzkum mínění pracovníků či program rozvoje mistrů. V České republice jsou například automobilky, které mají fluktuaci kolem třiceti procent a vysokou absenci, ale i takové, kde dosahuje pouze sedmi procent a absenci nepovažují za zásadní problém. A to je opravdu rozdíl! Je dobré se na fluktuaci podívat prostřednictvím čísel, kolik stojí například náhrada dobrého dělníka, který nám odejde.

Opět jsme narazili na benchmarking. Jaký význam mu přisuzujete? Vždyť ti nejlepší se nemohou učit od těch průměrných.
To asi máte pravdu. Ale nejprve musí zjistit, že jsou skutečně nejlepší a v čem. A jak? Porovnáním s ostatními. Mohou to zjistit různým způsobem. Třeba svolat schůzku představitelů svého oboru a vyměňovat si data. Nebo si obstarat - je-li na trhu - nějakou studii. Osobně věřím, že právě nejlepší firmy neustále hledají novou inspiraci, učí se a zlepšují, aby si své prvenství udržely.

A význam benchmarkingu?
Když o něm hovořím, přirovnávám ho k palubní desce v pilotní kabině letadla. Pilot má jasný cíl, stejně tak firmy. Ale musí také znát kudy a za jakých podmínek. Proto mají v kokpitu řadu "budíků" s ukazateli - stav paliva, výška letu, či rychlost. Oni pak sledují, zda dodržují nastavené parametry letu. Pokud se nějaká hodnota odchyluje, musí včas zasáhnout. To je podstata controllingu a porovnávání. I firma musí vědět, jak si na své cestě k splnění strategie stojí, jestli jí náhodou nedojde palivo nebo neletí příliš nízko. Benchmarking slouží k inspiraci pro nastavení hodnot na "budících". .

Co konkrétního Saratoga nabízí? Jaké ukazatele nebo jejich skupiny považuje za průkazné a proč?
Ukazatele jsou rozděleny do těchto skupin: produktivita a přidaná hodnota, mzdy a zaměstnanecké výhody, fluktuace a absence, nábor a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj, a konečně i vlastní práce oddělení lidských zdrojů.

Můžeme si ukázat na nějakém příkladu, co se dá z nějakého ukazatele usoudit či vyvodit?
Například z první skupiny věnované produktivitě a přidané hodnotě je to ukazatel náklady na odměňování vůči tržbám. Tržby obvykle nějakým způsobem kolísají. Vedle toho existují náklady na pracovníky, které jsou více méně konstantní. Je to dáno určitým fixním platem, variabilní složkou a 35 procenty sociálního a zdravotního pojištění a dalšími věcmi. Takže mimo čtvrtletních výkyvů na nějaké bonusy, které jsou v plánu, jsou tyto náklady stabilní. A co se stane, když se změní trh? Třeba přijdu o strategického zákazníka. Tržby spadnou. Když to bude krátkodobé, tak to ustojím. Ale když si vyvodím, že tento trend bude trvat třeba šest měsíců, mohla bych se díky dalším nákladům - třeba provozním - dostat do mínusu. Jak na to mám reagovat? Tak přesně o tom je controlling.

Znamená to, že my sledujeme určité trendy a současný stav. Když se křivky tržeb a nákladů na odměňování protnou - nebo než se protnou - musí se situace řešit.
Všichni musí přemýšlet. I v oblasti lidských zdrojů! Samozřejmě jiná řešení jsou na dva měsíce, jiná na měsíců šest. Ale existují. Nebudu přeci propouštět zaměstnance, když mi klesnou tržby dva měsíce za sebou. Pokud se výkyvy opakují, je dobré si část lidí držet na plný úvazek a částečně využívat agenturní zaměstnance nebo temporary helps. Pokud jde o zaměstnance z výroby, může je společnost krátkodobě nechat dělat jiné úkoly nebo se může dohodnout s jinou firmou, že jim přebytečné zaměstnance na určitou dobu půjčí. I to je již dnes možné. Ale těch možností je samozřejmě více. Právě takové návrhy by vedení podniku mělo chtít od personalistů na základě ukazatelů, které se sledují controllingem. Když jsou personalisté členy vrcholové vedení, navrhují obvykle i úsporná řešení z oblasti lidských zdrojů. Tak jako ostatní členové vedení. Třeba vedoucí výroby navrhne poslat část lidí domů a personalista mu musí říci - ano, je to možné, když je překážka na straně zaměstnavatele. A je možné jim platit jen 60 - 80 procent. Nebo musí říci, toto nejde pro rozpor se zákony, a navrhnout jiný postup. A ve finále se dá značná část propadu v tržbách nějakým způsobem kompenzovat. O tom je řízení. Znamená reagovat rychle, na základě věcných údajů. Proto musí personalista znát ukazatele personálního controllingu a sledovat je stejně tak, jako se musí orientovat v ostatních firemních ukazatelích a výsledcích.

Jak se staví české firmy k podobným postupům?
Přistupují k lidským zdrojům převážně jako k nákladové položce a ne k investici a kapitálu. To bylo hlavní zjištění našich studií HR Controlling a PayWell v letošním roce. To se odráží i v přístupu ke studii. Jen asi čtvrtinu respondentů tvoří české firmy. Proč tak málo? Říkají, že na to nemají prostředky. To je první zjištění. A přitom cena studií se vyrovná dvěma, maximálně třem večeřím vedení společnosti. Pak se taky brání, že nemají čas něco vyplňovat. A to už charakterizuje celkovou situaci - nezájem o tuto oblast podnikání. Zahraniční firmy vědí, že informace z oblasti lidských zdrojů nutně potřebují, proto nemají takový problém s vyplnění údajů. Ony je totiž stejně sledují. Je to vždy otázka priorit. Mám čas na to, co je pro mne důležité. A tady je vidět, že pro české firmy tato oblast ještě důležitá není. Neříkám, že pro všechny, protože jinak by netvořily čtvrtinu našich respondentů.

Co se ukazuje z hlediska České republiky jako největší věcný problém, který je nutné řešit? Je to nemocnost? Nebo nízké výdaje a efektivnost vzdělávání?
Ne. Největším problémem je získávání a udržení talentů. S tím úzce souvisí i nutnost dělat něco pro to, aby kvalifikovaní lidé zůstali a dále se rozvíjeli. Aby v určité fázi nerezignovali. I tomu může pomoci studie HR Controlling, protože říká - pozor, tvá firma nemá efektivní náborovou strategii! Má málo talentů! Dá se z ní například usoudit, že neexistuje dobrá strategie nebo správný popis lidí či míst, která je třeba obsadit nyní a v blízké budoucnosti. Nebo říká - odborníků je dost, ale nic se s nimi nedělá, neinvestuje se do nich. A mezi ně nesmíme řadit jen manažery, ale také specialisty, techniky, ale i dělníky. Takže to považuji za největší problém. Ale není specificky český. Do této situace se dostává řada vyspělých zemí.

-FM-

Martina Wolfová
Devětatřicetiletá manažerka oddělení Poradenství pro lidské zdroje firmy PricewaterhouseCoopers (PwC) vystudovala Filozofickou fakultu Univerzity Palackého v Olomouci a MBA na Českém vysokém učení technickém/Hallam Shefield University. Již podruhé spolupracuje na vypracování studií PayWell a Personální Controlling společnosti PwC.